Základní pojmy projektového managementu

1. Základní pojmy projektového managementu

Projektový management je obor poměrně mladý, hovořit se o něm začíná až po druhé světové válce. Není

to z toho důvodu, že by snad před tím žádné projekty neexistovaly a nebylo potřeba je řídit, ve druhé

polovině dvacátého století ale došlo k výraznému společenskému a technologickému posunu.

V dnešní době jsou zdroje natolik omezené a přísně alokované, že je potřeba s nimi hospodařit mnohem

efektivněji, má-li se danému subjektu dařit. Ve firemním sektoru nejsou žádné přetékající pokladnice, ze

kterých by bylo možné neustále brát. Naprostá většina firem má od svých vlastníků pouze omezené

množství zdrojů, se kterými musí hospodařit, a nemůže si proto dovolit, aby s nimi bylo plýtváno. Právě

proto firmy přistupují k najímání projektových manažerů, kteří by firemní záměry řídili efektivně.

Projektový management představuje aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technik na projektové

aktivity tak, aby bylo dosaženo projektových cílů v rámci projektových omezení.

1.1. Projekt a proces

Nejprve uveďme základní definici projektu tak, jak ji uvádí Project Management Body of Knowledge (dále

jen PMBOK – (PMI, 2013)). Tento zdroj a příručku IPMA, vydanou IPMA - International Project

Management Association (IPMA, 2015) lze brát jako základ při studiu projektového managementu a

budou extenzivně využívány napříč tímto studijním materiálem. Z příručky IPMA vychází česká publikace

Projektový management podle IPMA (Doležal, Máchal, Lacko, & kol., 2012)

Dle PMBOK projekt představuje dočasnou snahu vynaloženou za účelem dosažení unikátního produktu

(případně služby nebo výsledku). Klíčové v této definici jsou dva faktory – dočasnost a unikátnost.

Dočasnost nutně neznamená krátkou dobu trvání a nesouvisí ani s výsledným produktem (projekty mohou

vytvářet takové produkty, které nás přežijí všechny – mosty, mrakodrapy a podobně). Dočasnost souvisí

s tím, že každý projekt má definován svůj začátek a konec. Projekt končí tehdy, jestliže bylo dosaženo jeho

cílů, nebo pokud jeho cílů již dosaženo být nemůže, nebo pokud již projektu není potřeba.

Unikátnost souvisí s tím, že každý projekt je v určitém smyslu unikátní. Může jít samozřejmě o tvorbu zcela

nového, revolučního produktu, který ještě nikde neexistuje. Unikátnost může být ale také dána například

místem (domy na klíč jsou všechny stejné, ale každý je stavěn na jiném, unikátním, místě) nebo i časem

(pořádání stejných akcí na stejném místě s časovým odstupem, kdy se mění podmínky).

Můžeme také říci, že díky své unikátnosti je každý projekt neopakovatelný. Právě touto vlastností se liší

projekt od procesu.

Procesy mají podobně jako projekty určité vstupy, určité činnosti a určité výstupy. Na rozdíl od projektů

lze ale procesy provádět opakovaně, podle stále stejného postupu, protože netvoří v žádném ohledu

unikátní produkt. Vezmeme-li například proces lakování šroubků, tak velmi zjednodušeně řečeno – přijede

šroubek, nalakuje se šroubek, odjede šroubek, přijede další šroubek. Jediným faktorem, o němž by se dalo

polemizovat, že přispívá k unikátnosti, je čas. Ve výrobních procesech jsou ale zpravidla pro všechny

výrobky podmínky zcela stejné, tudíž ani čas zde v tomto smyslu roli nehraje.

1.2. Základní omezení projektu

Přestože se myslí zpravidla totéž, lze v různé literatuře najít různý popis omezení projektu. Často lze

narazit na tzv. trojimperativ, který je tvořen náklady, časem a rozsahem (někdy je rozsah nahrazen

kvalitou). PMBOK uvádí omezení dokonce šest – rozsah, kvalita, čas, náklady, zdroje a riziko. V každém

případě platí, že existuje provázanost mezi jednotlivými omezeními; nelze zlepšit všechna najednou.

1.3. Cíl a účel projektu, postupné cíle, portfolio, program

Základním cílem projektu je vytvořit unikátní projektový produkt, službu nebo jiný výstup v rámci daných

projektových omezení. Pro efektivní řízení projektu je ale nutné porozumět také účelu projektu, tedy

důvodu, pro který je projekt realizován. Zatímco cíl projektu (objective) je zpravidla hmatatelný, účel

projektu (goal) bývá dlouhodobější a často vymezený abstraktně. K dosažení jednoho účelu je často třeba

kombinovat více projektů.

Čím je projekt větší a složitější, tím spíše bude obsahovat postupné cíle, kterých musí být dosaženo, aby

byl splněn hlavní projektový cíl. Například při stavbě domu je potřeba vytvořit základy, postavit zdi, položit

střechu, umístit okna a dveře, položit podlahy, zavést elektřinu, vodu, plyn, odpad, udělat omítku,

vymalovat a provést spoustu dalších činností. Na základě této znalosti můžeme definovat postupné cíle,

přičemž tyto definice by měly odpovídat pravidlu SMART. Tato anglická zkratka v sobě skrývá vlastnosti,

které by každý správně definovaný cíl měl splňovat. Problémem ovšem je, že každé písmenko může

znamenat odlišné věci podle toho, do kterého zdroje se podíváme. Všechny se ale shodují na tom, že cíle

musí být přesně definované a měřitelné. Často se používá význam SMART jako Specific (konkrétní),

Measurable (měřitelný), Attainable (dosažitelný, realistický), Relevant (podstatný, mající souvislost) a

Time-Bound (časově ohraničený). Někdy se setkáváme s rozšířením tohoto pravidla nazvaným SMARTER,

kde E znamená Evaluate (hodnocený) a R Reevaluate (průběžně hodnocený) (Rotaract, 2017),

(Management.cz, 2017).

Zpravidla ve firmě není realizován pouze jeden projekt, ale může jich zároveň probíhat více. Tyto projekty

spolu mohou (ale nemusí) přímo souviset a mohou se také ovlivňovat. V každém případě bojují všechny

projekty o omezené zdroje firmy, a je tedy potřeba je řídit jako skupiny na vyšší než jen projektové úrovni

pro dosažení synergických efektů a eliminace možných konfliktů. Z tohoto důvodu projekty seskupujeme

do programů a portfolií.

Program představuje soubor vzájemně úzce souvisejících a provázaných projektů, které všechny přispívají

k dosažení stejného cíle nebo účelu. Portfolio na druhé straně seskupuje i věcně nesouvisející projekty a

programy.

1.4. Životní cyklus projektu, předprojektové studie

Ať už se jedná o krátký či dlouhý projekt, vždy by měl procházet několika fázemi svého životního cyklu.

PMBOK rozlišuje celkem 4 fáze – nastartování projektu, organizace a příprava, realizace projektu a

uzavření projektu. Každá fáze je ukončena pevně daným výstupem. První fáze projektu končí vytvořením

zakládacího dokumentu projektu - projektové charty, druhá vytvořením plánu řízení projektu, třetí

vytvořením projektového produktu a čtvrtá předáním projektového produktu do užívání,

administrativního uzavření a archivací projektové dokumentace.

Kromě samotného projektu rozlišujeme ještě předprojektovou a poprojektovou fázi. Předprojektová fáze

má za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Někdy bývá do

této fáze zahrnována i vize, základní myšlenka, že by se nějaký projekt mohl realizovat. Hlavními

dokumenty této fáze je studie příležitostí (opportunity study) a studie proveditelnosti (feasibility study).

Předprojektová fáze by měla poskytnout odpovědi na strategické otázky spojené s projektem – odkud

jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl takovou cestu realizovat.

Poprojektová fáze má za cíl analyzovat průběh ukončeného projektu a vzít si z něj ponaučení pro příště

včetně ohodnocení kvality subdodávek a případně rozhodnutí o další spolupráci.

Před každým velkým projektem předcházejí předprojektové studie. Smyslem těchto studií je zjistit, zda a

případně jak zhruba dosáhnout určitého cíle.

První zpracovávanou studií je studie příležitostí (opportunity study), která identifikuje pokud možno co

největší řadu investičních příležitostí, o nichž lze v této etapě uvažovat jako o výnosných. Vymezuje reálné

možnosti investování před tím, než jsou některé zvoleny k podrobnějšímu a tedy nákladnějšímu

zpracování dalšími studiemi. O každém z projektů obsahuje pouze nejpodstatnější informace.

V případě opatrnosti investora nebo stále ještě velkého zbývajícího počtu potenciálních projektů je pro

každý z nich vypracována předběžná studie proveditelnosti (prefeasibility study). Tento dokument slouží

investorovi k rozhodnutí, zda uvolní další finanční a jiné zdroje na dopracování detailní studie

proveditelnosti, či naopak, zda přípravné práce na projektu zastaví. Strukturou uvedených informací se de

facto neliší od studie proveditelnosti. Rozdíl spočívá v podrobnosti a přesnosti zpracování, která je na této

úrovni nižší. Všechna řešení (někdy variantní) a jejich ekonomické dopady jsou tu již na určité hrubé úrovni

podrobnosti kvantifikovány do podoby finančních toků. Její zpracování je obvykle levnější, než je tomu u

studie proveditelnosti.

Studie proveditelnosti je potom nejkomplexnějším popisem projektu. Řeší možnost realizace z hlediska

technického (zda existuje potřebné technické a personální vybavení – projekt cesty na Venuši by byl

technicky nerealizovatelný; patří sem ale i nedostatečné kapacity a znalosti), ekonomického (zda a

případně nakolik je projekt finančně návratný – zda se vyplatí), legislativního (zda navrhovaný projekt

respektuje zákony a normy – projekt vystavění střediska eutanázie není legální; patří sem také nesplnění

norem pro určité výrobky a služby, např. nedostatečná ochrana osobních dat v systému e-business),

operačního (zda bude výstup projektu jeho zákazníky přijat, např. v případě zavedení nového

informačního systému) a časového (zda se projekt stihne realizovat v době, která není příliš dlouhá na to,

aby se potřeba výstupu projektu radikálně změnila).

V případě veřejně prospěšných projektů, financovaných převážně z veřejných zdrojů, není obvykle

primárním cílem dosažení zisku, ale vytvoření nějakých přínosů (benefitů). V těchto případech se používá

analýza nákladů a přínosů (Cost-Benefit Analysis, CBA)

1.5. Vodopádový a agilní přístup

Se životním cyklem souvisí také vodopádový a agilní přístup k projektovému managementu. V naprosté

většině současných projektů se používá vodopádový přístup, jehož princip spočívá v tom, že jakmile je

jedna fáze projektu ukončena, nelze se do ní vrátit. Tento přístup má své počátky ve strojírenství a

stavebnictví, kdy jsou provedené operace často konečné, nevratné a nelze je bez významných nákladů

změnit.

S postupem doby a rozvojem softwarového inženýrství se začal objevovat nový přístup, který jeho tvůrci

nazvali agilní (agile). U softwaru totiž platí zcela jiná pravidla než ve stavebnictví nebo strojírenství. Zde

lze změny provádět rychle a hlavně levně – proto je do procesu vtáhnut zákazník mnohem dříve. Práce

probíhá v několikatýdenních tzv. sprintech, jejichž výstupem je vždy částečně použitelný produkt. Ten je

předán k posouzení zákazníkovi, který prostřednictvím zpětné vazby dál usměrňuje vývoj. První sprint

může být zakončen vytvořením uživatelského rozhraní (bez funkcionality). Zákazník si prostředí vyzkouší,

okomentuje a vývojář ho následně upraví dle požadavků (protože tyto úpravy jsou levné). Postupně jsou

do programu nabalovány další funkce, které zákazník průběžně testuje, než je vytvořen celý produkt.

Zákazník tak má možnost více ovlivnit finální podobu produktu i za běhu projektu. Tento přístup se ze

softwarového inženýrství rozšiřuje i na jiné typy projektů.

Další výhodou agilního přístupu je zlepšení toku hotovosti dodavatele: ukončené a zákazníkem převzaté

komponenty systému mohou být fakturovány hned po dokončení odpovídajícího sprintu a nemusí se

čekat na úhradu celého systému po jeho úplném dokončení.

1.6. Lidské zdroje v projektu

Řízení lidských zdrojů je věnována samostatná kapitola, v této části je popsána role projektového

manažera a stručně identifikovány základní zainteresované strany (stakeholders).

Projektový manažer je člověk určený firmou, která projekt realizuje. Právě on(a) zodpovídá za to, že bude

projekt úspěšný – že bude vytvořen projektový produkt při respektování daných projektových omezení.

Zodpovídá se buď přímo členu vrcholového vedení, nebo některému funkcionálnímu manažerovi, podle

druhu a velikosti organizace. Tento nadřízený manažer je také klíčovým stakeholderem. Projektový

manažer staví tým, který mu při plánování a realizaci vypomáhá.

Mezi další klíčové zainteresované strany patří sponzor, zákazník a nadřazený manažer projektového

manažera. Sponzorem je nazývána strana, která celý projekt platí. Ta může, ale nemusí být shodná se

zákazníkem, což je strana, která bude výstup projektu užívat (například v případě budování centra pro

sociálně vyloučené osoby může být sponzorem stát, město či nezisková organizace, ale zákazníky budou

fyzické osoby). Zákazník, sponzor, zástupce realizující organizace a projektový manažer tvoří řídící výbor.

Mezi stakeholdery patří také zaměstnanci, subdodavatelé, ekologické a jiné občanské organizace a

iniciativy, stát a obecně všichni, jichž se projekt v nějakém smyslu dotkne.