Projektová charta, logický rámec a plán rozsahu

1. Projektová charta (Project Charter)

Dle IPMA je rozhodnutí managementu o zahájení projektu zpravidla reprezentováno schválením zakládací listiny projektu (identifikační listiny projektu, projektové charty). Tento dokument obvykle obsahuje první přesnější definici cíle projektu, vymezuje základní omezení projektu a jmenuje manažera projektu, případně může jmenovat i jeho tým. Uvedeny mohou být také základní milníky v projektu. V praxi se inicializační dokument nazývá mnoha různými jmény a i jeho podoba se může výrazně lišit. Stejný však zůstává jeho smysl – vymezit projekt z hrubého hlediska. Tvorby tohoto dokumentu by se již měl účastnit projektový manažer (který ještě nemusí být oficiálně jmenován, nicméně vzhledem k tomu, že bude za projekt odpovídat, měl by souhlasit s jeho základními rysy), zástupce zaštiťující organizace, která bude projekt realizovat, a zástupce investora a případně zákazníka, nejsou-li to stejné osoby. Schválením projektové charty dávají všechny strany najevo vůli projekt realizovat a projekt tak může oficiálně začít. Je nutné si ale uvědomit, že ještě před začátkem projektu musí být provedeno množství práce na předprojektových studiích, z jejichž závěrů pak zakládací dokument vychází.

2. Logický rámec

Pro lepší sladění úhlu pohledu na problematiku projektu všech stakeholderů se často využívá metoda logického rámce. Ten vytváří základní, přehledný pohled na projekt, aby bylo všem jasné, jaké cíle, výstupy a aktivity budou realizovány a jaká mezi nimi existují logická propojení. Logický rámec slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu a jako podpora jejich dosahování. 

Logický rámec tvoří tabulka s pevně daným schématem vyobrazeným níže.

2.1. První sloupec

První sloupec obsahuje popis účelu, hlavního cíle a postupných cílů (výstupů) projektu tak, jak jsme se s nimi seznámili v předcházející kapitole. Následuje popis aktivit reprezentujících klíčové skupiny činností, které bude potřeba vykonat, aby bylo dosaženo výstupů. Nejde tady o kompletní výčet všech aktivit, spíše o identifikaci těch zásadních.

2.2. Druhý sloupec

Aby byl cíl měřitelný, jak požaduje akronym SMART, musí pro něj být ve druhém sloupci logického rámce uveden minimálně jeden, ideálně však alespoň dva nezávislé objektivně ověřitelné ukazatele. Musí pro ně být samozřejmě také stanovena cílová hodnota, se kterou bude dosažená realita porovnávána a na jejímž základě bude cíl prohlášen za splněný.

V případě aktivit se ve druhém sloupci neuvádí ukazatele, ale uvádí se zdroje (finanční, lidské, technické), které bude aktivita vyžadovat. Dochází tak ke hrubému rozdělení zdrojů mezi jednotlivé skupiny aktivit. Podobně dochází ve třetím sloupci u položky aktivit ke hrubému časovému odhadu, jak dlouho budou dané aktivity trvat. 

2.3. Třetí sloupec

Třetí sloupec logického rámce obsahuje (kromě časového rámce aktivit) způsob ověření ukazatelů pro účel, cíl a všechny výstupy projektu. Jinými slovy, jak se bude měřit dosažení ukazatele definovaného ve druhém sloupci. Patří sem kromě definice postupu měření také to, kdo zodpovídá za ověření, jaké náklady a čas ověření vyžaduje, kdy bude ukazatel ověřen a jak bude dokumentován.

2.4. Čtvrtý sloupec

Poslední sloupec obsahuje předpoklady a rizika týkající se projektu. Předpoklady představují to, z čeho se při stanovování cílů a aktivit vycházelo, co se bralo jako dané. Rizika naopak představují to, s čím se nepočítalo, ale co by mohlo výrazně ovlivnit dosažení cílů projektu. Předběžné podmínky pak slouží jako specifikace toho, co musí být splněno, aby vůbec bylo možné o projektu uvažovat.

2.5. Příklad logického rámce

Na obrázku 2.3 je uveden logický rámec výše popsaného projektu na zlepšení stavu životního prostředí v Plzeňském kraji.

2.6. Logické vazby v logickém rámci

Logický rámec se nazývá logickým proto, že v něm existují logické vazby na vertikální i horizontální úrovni. Na vertikální úrovni se logický rámec čte odspodu nahoru a jde o to, že pokud provedeme klíčové činnosti, výsledkem budou konkrétní výstupy, s jejichž pomocí dosáhneme cíle, který přispívá k naplnění účelu projektu. Na horizontální úrovni se logický rámec čte cikcak znázorněným způsobem a vyjadřuje, že pokud splníme předpoklady popsané na daném řádku, což dokážeme prostřednictvím ukazatelů, které ověříme definovaným způsobem, tak při platnosti předpokladů a ošetření rizik dosáhneme úrovně vyšší.

Doporučuje se pod logickým rámcem také uvedeno to, co již předmětem projektu není. Je tomu tak proto, aby byly jasně definovány hranice projektu a uskutečněný rozsah nemohl být později ze strany zákazníka napadán. Neexistuje nic jako ideální nebo správný logický rámec pro daný projekt – i kdyby dva velmi dobré týmy samostatně zpracovávaly logický rámec se stejným zadáním, výsledkem by byly různé tabulky. Podstatné je, že pokud se zpracování účastní všechny zainteresované strany, dohodnou se, co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec daného snažení, jaká jsou s realizací spojená rizika a předpoklady. Právě z tohoto důvodu je hlavním přínosem logického rámce sladění pohledů všech stakeholderů na projekt.

3. Product Breakdown Structure

Product Breakdown Structure, Hierarchická struktura produktu, PBS

Logický rámec se zaobírá projektem na relativně hrubé úrovni, soustředí se na ty nejdůležitější výstupy a na klíčové skupiny aktivit. Pro správné řízení projektu je ale samozřejmě zapotřebí mnohem podrobnější plán rozsahu. Účelem Product Breakdown Structure je graficky popsat obsah projektového produktu, aby bylo zřejmé, co vše bude obsahovat. Na rozdíl od logického rámce je PBS výrazně podrobnější. Projektový produkt je v PBS rozdělen na subprodukty, ty dále na dílčí výstupy. Toto dělení probíhá tak dlouho, až je nemožné či z praktického hlediska nepotřebné části produktu v nejnižší úrovni dále dělit. PBS zároveň ve své strukturované podobě znázorňuje hierarchické vztahy mezi konečným produktem a jeho subprodukty.

4. Work Breakdown Structure

Work Breakdown Structure (Hierarchická struktura činností, WBS)

Podobně jako lze strukturovat produkt, lze také strukturovat i jednotlivé činnosti, které musí v projektu být provedeny. Proces tvorby WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech činností potřebných k dodání výstupů. Správně vytvořená WBS je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého, a také pojistkou, že se nebudou dělat zbytečné činnosti. Pokud nerealizujeme podobné projekty a nemůžeme vycházet z šablon WBS (které bychom pouze mírně či výrazněji upravili), postupujeme shora dolů (top-down) od nejobecnějších popisů přes podrobnější činnosti až po konkrétní pracovní balíky. Ne všechny prvky je nutné dekomponovat do všech úrovní; podle zkušeností a preferencí projektového týmu mohou být různé činnosti rozloženy do různé úrovně detailu. Na nejnižší úrovni WBS jsou umístěny detailně popsané pracovníky balíky, které představují to, co se skutečně bude realizovat – všechny nadřazené úrovně jsou pouze souhrnem podřízených prvků. Pro ověření přesnosti dekompozice lze použít otázky: 

• Jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky ve struktuře činností? Pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny – doplněny, zrušeny, předefinovány. 
• Je každá položka úplně a jasně definována? Pokud ne, musí být revidována a rozšířena. 
• Může být každá položka na nejnižší úrovni řádně naplánována, rozpočtována a přidělena zdroji, který převezme odpovědnost za její dokončení? Pokud ne, je třeba provést revizi.

4.1. Příklad WBS a kombinace PBS a WBS

Poznámka: V mnoha zdrojích včetně příruček IPMA a PMBOK obě struktury splývají a nazývají se souhrnně Work Breakdown Structure. Taková struktura potom obsahuje projektové produkty ve svých prvních stupních a činnosti nutné pro vytvoření produktů a subproduktů v dalších stupních. Tak či onak musí poslední úroveň obsahovat balíky prací, které lze plánovat, monitorovat, kontrolovat, přiřadit jim náklady, termíny a odpovědnou osobu. Příklad takovéto kombinované PBS a WBS je uveden níže.