Lidské zdroje a komunikace

1. Vliv organizace na projektový management

Organizační kultura a struktura významně ovlivňují průběh prováděných projektů. Stejně tak se musí projevit zkušenosti organizace s řízením projektů a její zabudované systémy podporující buď přímo projekty, nebo spolupráci obecně. Podílí-li se na projektu více firem, bude samozřejmě ovlivněn kulturou a dalšími charakteristikami každé z nich. 

Na tomto místě nemá smysl rozebírat druhy organizačních struktur, jejich obecné výhody a nevýhody, oblast využití a další vlastnosti – ty už by každý měl znát ze studia základů managementu. Pozornost je potřeba upřít na vliv struktury na způsob řízení projektu. 

Jen stručně zopakujeme tři základní typy struktur nejčastěji se vyskytujících v souvislosti s projektovým řízením: funkcionální, maticovou a projektovou. 

Funkcionální (liniová) organizační struktura je ze základních organizačních uspořádání. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného. 

V projektové organizační struktuře jsou pracovníci seskupeni do projektových týmů a po dobu trvání projektu podléhají řízení projektového manažera. Po ukončení projektu jsou převedeni na jiný projekt nebo na jinou práci. 

Maticová organizační struktura je kombinací funkcionální struktura s horizontálně fungujícími projektovými týmy.

1.1. Řízení projektů v liniově řízené společnosti

Zdroj: (Svozilová, 2006, str. 42)

1.2. Řízení projektů v projektově řízené společnosti

Zdroj: (Svozilová, 2006, str. 43)

1.3. Řízení projektů v maticově řízené společnosti

Zdroj: (Svozilová, 2006, str. 44)

Nevýhodou maticové struktury je to, že každý člen projektového týmu má dva nadřízené: liniového a projektového manažera. Je tedy žádoucí, aby mezi nimi nedocházelo k takovým rozporům, které by znejasňovaly a komplikovaly práci takového pracovníka.

2. Behaviorální kompetence projektového manažera

Dle IPMA je možné kompetence projektového manažera potřebné pro efektivní řízení projektu rozdělit do tří skupin. Jedná se o technické kompetence (znalosti metod a technik plánování a řízení projektu, patří sem řízení rozsahu, času, nákladů, rizik, komunikace, znalostí, zahájení a ukončení projektu a další), behaviorální kompetence (viz dále) a kontextuální kompetence (kontext projektu, vztah projektu k programu nebo portfoliu, legislativa, utajení, zdraví a bezpečnost, životní prostředí a další). 

Behaviorální kompetence slouží projektovému manažerovi k tomu, aby dokázal efektivně využít lidské zdroje, které má k dispozici, a s jejich pomocí zajistil úspěšný výsledek projektu. IPMA rozlišuje celkem 15 těchto kompetencí, které si teď stručně projdeme. Podrobnější výklad mnoha z nich je dostupný v dalších předmětech studia na FEK, například v předmětu KPM/SOMAD či KPM/ZM.

2.1. Vůdcovství (Leadership)

Vůdcovství vyjadřuje schopnost usměrnit druhé při naplňování jejich rolí a úkolů. Uplatňuje se během celého projektu a jeho důležitost roste, když se projekt dostává do problémů, když je nutné uskutečnit velké změny nebo když narůstá nejistota o dalším postupu. Vedle vedení projektového týmu musí projektový manažer působit jako vůdce také navenek vůči ostatním stakeholderům. Styly vedení lidí byly součástí předmětu KPM/ZM. 

Hlavním úkolem vůdce není micromanagement každodenních činností, ale vytváření takových podmínek, ve kterých členové týmu mohou plně využít svých kompetencí. Delegování některých pravomocí může zvýšit motivaci a angažovanost členů týmu.

2.2. Angažovanost a motivace

Angažovanost představuje určitý osobní vklad manažera i druhých lidí do projektu. Umožňuje lidem věřit projektu a snažit se být jeho součástí. Motivování jednotlivce vyžaduje, aby manažer projektu si byl vědom u každého člena týmu jeho dovedností a zkušeností, jeho osobních postojů, jeho poměrů a jeho skutečných vnitřních zájmů. Manažeři často své úsilí koncentrují na hmatatelné skutečnosti jako je plat, stravenky, firemní výhody, dobré pracovní pomůcky, organizace práce a podobně. Tyto skutečnosti jsou důležité, protože jejich absence způsobuje nespokojenost; ovšem jejich přítomnost nevede ke spokojenosti ale k neutrálnímu pocitu. Spíše než o motivátory jde často o tzv. satisfaktory: jejich nesplnění je demotivující, jejich splnění však motivaci nezvyšuje. Manažeři tak nedosahují emocionálního zaujetí. K uspokojení z práce přispívá úspěch, uznání, zajímavá práce, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Teorie motivace blíže rozebírá předmět KPM/ZM.

2.3. Sebekontrola

Sebekontrola představuje ukázněný přístup k zvládnutí každodenní práce, měnících se požadavků a stresových situací. Projektový manažer je odpovědný za svou vlastní sebekontrolu i za způsob, jakým je sebekontrola uplatňována v týmové práci. Každý je geneticky předurčen k útěku nebo boji při ztrátě sebekontroly (fight or flight instinct), ale oba důsledky mohou být zničující. Mezi preventivní opatření patří proaktivnost (ztráta sebekontroly bývá důsledkem toho, že člověk neví, co má dělat), dlouhodobý záměr (vždy mít na paměti, čeho chceme dosáhnout), snaha pochopit a až poté být pochopen.

2.4. Asertivita

Asertivitou neboli zdravou agresivitou se chápe schopnost jednat přímo a stát sebevědomě za svými názory, nenechat se nikým manipulovat a omezovat, ale též neomezovat druhé a nijak jimi nemanipulovat. Mezi deset asertivních práv patří právo říci „nevím“, právo říci „tomu nerozumím“, právo říci „je mi to jedno“, právo změnit názor, právo dělat nelogická rozhodnutí, právo dělat chyby, právo nenabízet výmluvy a omlouvat své chování, právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a být za ně zodpovědný, právo sám posoudit odpovědnost za řešení problémů ostatních a právo být nezávislý na dobré vůli a mínění jiných. Asertivní chování podporuje otevřenost, jasnost a přímost mezilidských vztahů, vytváří atmosféru pro spolupráci, rozvíjí samostatnost a zdravé sebevědomí, zvyšuje tvořivost a zdravé riskování. Blíže se tomuto tématu věnuje předmět KPM/SOMAD.

2.5. Uvolnění

Pátou kompetencí je uvolnění, tj. schopnost zmírnit napětí v obtížných situacích, což je důležité pro udržení stabilní a efektivní spolupráce.

2.6. Otevřenost

Otevřenost představuje schopnost působit na ostatní tak, aby cítili, že jejich vyjádření se k věci je vítáno. Projektový manažer pracuje s různými odborníky, proto je otevřenost důležitou způsobilostí – většina členů týmu má oblast odborné působnosti, v níž má více znalostí než projektový manažer. Standardně by měly být sdíleny všechny informace a data, která nejsou tajná nebo důvěrná. Otevřenost znamená také vyhýbání se diskriminaci na základě pohlaví, věku, sexuální orientace, náboženství nebo handicapu.

2.7. Kreativita

Kreativitou se myslí schopnost myslet a jednat originálním či nápaditým způsobem. Projektový manažer musí umět využít ku prospěchu projektu kreativitu celého týmu i svou vlastní. Mezi techniky podporující kreativitu patří brainstorming, hraní rolí, myšlenkové mapy, metoda šesti klobouků (de Bono, Six Thinking Hats) a mnohé další.

2.8. Orientace na výsledky

Orientace na výsledky znamená soustředění pozornosti týmu na klíčové cíle, aby se dosáhlo optimálních výstupů pro všechny zúčastněné strany. K tomu je potřeba znát, co jednotlivé strany očekávají, a snažit se je uspokojit. Opakem orientace na výsledky je orientace na procesy. Člověk orientovaný na procesy si dává záležet na tom, že je vše uděláno správně a dle pravidel – to ale nutně neznamená původně zamýšlený důsledek; člověk orientovaný na výsledky je víceméně lhostejný k postupu, pokud mu přinese potřebný výsledek. Pro zákazníka je důležitý výstup projektu; v konečném důsledku je mu úplně jedno, jak se k němu tým dostal.

2.9. Výkonnost

Výkonnost představuje schopnost využívat čas a zdroje efektivně k produkování dohodnutých výsledků a k plnění očekávání zainteresovaných stran. Výkonnost celého týmu lze často zlepšit pomocí tréninku, mentoringu a koučování, protože je přímo spjata s používanými postupy a metodami. S výkonností je spojeno i efektivní využívání času neboli time management – ten zahrnuje řadu nástrojů a technik na plánování a organizování osobního času. Mezi tyto nástroje patří například Paretovo pravidlo nebo Eisenhowerův princip. Více na téma řízení času nabízí KPM/SOMAD.

2.10. Diskuse

Desátou kompetencí je diskuse, resp. způsob vést a účastnit se diskuse, prezentovat přesvědčivé a solidní argumenty, naslouchat jiným stanoviskům a všeobecně správně argumentovat. V diskusi se členy týmu je důležité dát všem prostor pro vyjádření, podporovat nápady a bránit zbytečným dohadováním o nepodstatných věcech. Argumenty nikdy nesmí spadnout do osobní roviny (ad hominem), do logických nesmyslností (ad absurdum, argumentace kruhem) nebo se točit na místě (ad infinitum). Povinností projektového manažera je tyto stavy rozpoznat a uvést diskusi zpět na konstruktivní úroveň v otevřené, kreativní atmosféře. Vedením porad se blíže zabývá předmět KPM/SOMAD.

2.11. Vyjednávání

Vyjednávání představuje prostředek, jímž se strany snaží řešit neshody v projektu tak, aby došly k vzájemně uspokojivému řešení. Základními charakteristikami efektivního vyjednávání jsou dobrá příprava (ujasnění cílů, formulace strategie, ideální cíl a minimální cíl), jasná představa o BATNA (Best Alternative to Non-Agreement), dobré složení vyjednávacího týmu. Průběh vyjednávání ovlivňují další manažerovy kompetence jako asertivita, uvolnění, sebekontrola nebo diskuse. Moudré vyjednávání odděluje problémy od lidí, zaměřuje se na zájmy a ne na pozice, nabízí různé varianty řešení. Důležitá je volba slov. Více o vyjednávání nabízí předmět KPM/SOMAD.

2.12. Řešení konfliktů a zvládání krizí

Různé rozpory mohou vznikat mezi projektovým manažerem a investorem (investor má rozhodující slovo), mezi projektovým manažerem a jeho týmem (manažer má rozhodující slovo) nebo uvnitř samotného projektového týmu – pak je projektový manažer tím, kdo musí konflikt konstruktivně vyřešit a zabránit tomu, aby konflikt negativně ovlivnil průběh projektu. 

Konflikty v týmu mohou být osobního i profesionálního charakteru, projevují se v nich různé lidské postoje, afekty, myšlenky, přístupy a obavy. Jejich negativními aspekty je vyvolání negativních emocí a stavů, snížení pracovního výkonu jednotlivce i týmu, nepříznivé působení na klima v týmu, ztížení komunikace, zvýšení absence a nemocnosti. Konflikty ale nemají vždy jen negativní důsledky, pomáhají předcházet stagnaci, přináší nová řešení, stimulují zájem, podněcují k řešení problému, podporují výměnu informací a diskusi, uvolňují napětí a učí problémy řešit. Je třeba rozlišovat pozice a zájmy lidí v konfliktu. Pozice znamená, co lidé říkají, a zájem znamená motiv, důvod a potřebu skrytou pod pozicí (čeho tím chtějí dosáhnout). Konfliktům se blíže věnuje předmět KPM/SOMAD.

2.13. Spolehlivost

Spolehlivost znamená udělat to, co manažer slíbil, že udělá, a to včas a v kvalitě dojednané v projektové specifikaci. Spolehlivost zahrnuje zodpovědnost, korektní chování, přímočarost a rozhodnost; je vysoce ceněna zainteresovanými stranami. Spolehlivost zvyšuje šanci na dosažení cílů projektu a motivuje všechny pracovníky a zainteresované skupiny. Lze se tak vyhnout některým překážkám, které v průběhu projektu mohou vzniknout.

2.14. Porozumění hodnotám

Porozumění hodnotám symbolizuje schopnost vnímat vnitřní kvality jiných lidí a rozumět jejich hodnotám a stanoviskům. Patří sem i schopnost komunikovat s nimi, být vnímavý k jejich názorům, uznávaným hodnotám a etickým standardům. Důležitý je vzájemný respekt.

2.15. Etika

Závěrečnou kompetencí je etika, která zahrnuje morálně akceptovatelné jednání a chování každého jednotlivce. Etické chování je základem každého sociálního systému.

3. Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů v projektu zahrnuje procesy, které organizují, řídí a vedou projektový tým. Ten je složen z různých lidí s přidělenými rolemi a odpovědnostmi za dokončení projektu. Podskupinou tohoto týmu je tým řízení projektu, který provádí a odpovídá za aktivity typu inicializace, plánování, monitoring, kontrolování a uzavírání projektu. V menších týmech může tuto podskupinu tvořit jenom projektový manažer. Dle PMBOK lze řízení lidských zdrojů rozdělit do 4 procesů – vytvoření plánu lidských zdrojů, sestavení týmu, budování týmu a řízení týmu.

3.1. Vytvoření plánu lidských zdrojů

Tento proces identifikuje a dokumentuje projektové role, odpovědnosti, potřebné schopnosti a vztahy mezi rolemi. Na tomto základě vytváří plán obsahující počet a charakteristiku potřebných pracovníků, jejich předpokládané pracovní vytížení, termín zapojení do práce a termín ukončení spolupráce. Může obsahovat také požadavky na školení, team-buildingové aktivity, plán odměn a bezpečnostní požadavky.

Speciální pozornost je potřeba věnovat dostupnosti limitovaných lidských zdrojů, představovaných lidmi s vysoce specializovanými znalostmi a dovednostmi. O takovéto lidi v rámci organizace může být zájem z více různých projektů a plán lidských zdrojů toto musí ošetřit. Plán musí být v prvé řadě reálný, a tedy musí vycházet z rozpočtu a reálné dostupnosti zdrojů. Nemá smysl plánovat role pro pracovníky s tak širokými nebo specializovanými kompetencemi, které organizace nemá možnost sehnat.

Při tvorbě plánu je potřeba zvážit vliv organizační kultury a struktury, uvážit ostatní projekty realizované stejnou organizací, tržní podmínky a směrnice pro personální management zastřešující organizace. Ta může mít pevně daný systém nabírání či uvolňování pracovníků do projektů, které plán lidských zdrojů samozřejmě musí zohlednit.

Součástí plánu by měla být také matice odpovědností (RAM či RACI matrix), která přehledně definuje, jakým způsobem se každý lidský zdroj v projektu podílí na konkrétních činnostech. Pomáhá tak předejít nedorozuměním a jasně definuje odpovědnost. Každému zdroji může být pro každou činnost přiřazena jedna ze čtyř rolí – Responsible (R – člověk vykonávající činnost; u každé činnosti musí být alespoň jeden), Accountable (A – člověk odpovědný za vykonání činnosti, deleguje práci na R; u každé činnosti musí být právě jeden), Consulted (C – člověk, jehož názor a doporučení musí R vyhledat, probíhá obousměrná komunikace) a Informed (I – člověk, který musí být o průběhu činnosti informován, často probíhá jen jednosměrná komunikace).

Příklad matice RACI je uveden v následující tabulce.

4. Řízení komunikace

Zavedení vhodné komunikace na projektu je jedním z kritických faktorů úspěchu. Velké množství problémů vzniká spíše tím, že jsou zainteresované osoby překvapeny průběhem projektu, než kvůli samotným problémům. Dle PMBOK patří do řízení komunikace celkem pět procesů – identifikace stakeholderů, plánování komunikace, distribuce informací, řízení očekávání stakeholderů a reporting.

4.1. Identifikace stakeholderů

Jak již bylo uvedeno v úvodní kapitole, zainteresované strany (také zaangažované strany, strany se zájmem na projektu, strany s vlivem na projekt, stakeholdeři) představují všechny osoby a organizace, kterých se projekt nějakým způsobem dotkne. Úkolem procesu identifikace stakeholderů je definovat všechny tyto osoby a dokumentovat také jejich zájmy, zapojení a dopad na úspěch projektu. Je velmi důležité vědět, kdo může projekt ovlivnit, kdo má zájem na jeho úspěchu (ale i na jeho neúspěchu) a kdo se chystá do projektu aktivně zapojit, případně jeho realizaci ztěžovat nebo jí dokonce zabránit. 

Na základě podrobné identifikace může být pro každého stakeholdera vytvořena strategie komunikace a jednání tak, aby byl maximalizován jeho přínos pro projekt a naopak minimalizována možnost negativně projekt ovlivnit. Vzhledem k tomu, že stakeholderů může být i u malých projektů významné množství, a vzhledem k tomu, že čas projektového manažera není neomezený, slouží tento proces také pro rozdělení stakeholderů do skupin podle toho, nakolik blízce je nutné je sledovat a řídit. 

Základní dělení člení stakeholdery do matice dle jejich zájmu a moci nad projektem (viz Obrázek 3-4). Pro každou skupinu je na základě těchto dimenzí doporučena strategie monitorování (A), udržování spokojenosti (C), udržování informovanosti (B) nebo těsného řízení (D).

Identifikace stakeholderů probíhá pomocí analýzy všech projektových dokumentů a prostředí, ve kterém bude projekt realizován. Touto cestou jsou identifikovány základní zainteresované strany jako zákazník, sponzor či výrobní partner. Vedením rozhovorů s již definovanými stakeholdery je možné poté získat přehled o dalších potenciálních stakeholderech, kteří na počátku nebyli patrní. 

Výstupem tohoto procesu by měla být přehledná tabulka stakeholderů specifikující jejich zájem, míru možného ovlivnění projektu a strategii získání podpory nebo redukce odporu. Takto sestavený registr stakeholderů je nutno po celou dobu projektu aktualizovat a upravovat, protože zájmy jednotlivých skupin se mohou měnit, stejně jako jejich vliv a míra zainteresovanosti.

4.2. Plánování komunikace

Tento proces se zabývá identifikací konkrétních potřeb komunikace s jednotlivými stakeholdery a definováním komunikačního přístupu. Plán komunikace řeší, kdo potřebuje jaké informace, kdy je potřebuje, kdo mu je poskytne a jakým způsobem. Ve všech projektech je nutné komunikovat, v každém ale bude nutné komunikovat jiným způsobem, s jinými stakeholdery a jinými informacemi.

Špatně naplánovaná komunikace může vést ke zpožděným zprávám, vynášení citlivých informací nebo neinformovanosti jistých stakeholderů. Díky plánu komunikace by měl být tým schopen komunikovat se stakeholdery účelně i účinně. Účelnost je reprezentována správnými informacemi, formátem, časem předání a dopadem; účinnost znamená komunikovat jen ty informace, které jsou zapotřebí. Nemá smysl informovat každého stakeholdera o každém šustnutí papíru v projektu. Nadměrná komunikace je nejen nákladná, může také znepřehlednit informační tok a znesnadnit tak stakeholderovi identifikovat ty podstatné informace, které jsou pro něj důležité. V žádném případě také nelze vytvořit kompletní síť komunikace, kde by každý komunikoval s každým. Při pouhých 10 stakeholderech by takový plán obsahoval 45 komunikačních kanálů, což je příliš vysoké číslo na to, aby je projektový manažer dokázal všechny řídit.

Při plánování komunikace je potřeba extenzivně využívat výstupy procesu identifikace stakeholderů. Je totiž nutné přizpůsobit frekvenci, obsah i tón komunikace formulované strategií komunikace s daným stakeholderem.

Stejně tak musí plán zohlednit existující a dostupné komunikační technologie. Existují-li ve firmě přísné směrnice upravující vnitropodnikovou komunikaci, bude je minimálně potřeba brát v úvahu. Podobně lze využívat například vybavení pro videokonference nebo šifrování komunikace. Naopak pokud toto vybavení k dispozici není, těžko může v plánu komunikace figurovat (nejedná-li se o tak velký a důležitý projekt, který by ospravedlnil nákup nové informační a komunikační technologie).

Plán komunikace je potřeba dělat společně s ostatními plány, protože je do nich nutné zahrnout čas, náklady a rizika spojená s komunikací. Výstupem tohoto procesu je plán komunikace, který zpravidla obsahuje alespoň typ komunikačního výstupu (zpráva, porada, email), osobu odpovědnou za vytvoření, příjemce, čas resp. frekvence dodání, způsob a formát doručení. Důležité je také dohodnout, zda půjde o jednostrannou nebo oboustrannou komunikaci.

Lze doporučit používání postupů řízené dokumentace (verzování dokumentů, distribuční seznamy, změnové listy apod.).

U klíčových stakeholderů je vhodné vždy komunikovat alespoň částečně osobně prostřednictvím rozhovorů, konferencí a podobných metod, kde se mohou lépe vyjasnit případné starosti. Naopak s tím, jak vliv daného stakeholdera klesá, často postačuje jen jednostranná komunikace formou různých zpráv, dokumentací a reportů.

4.3. Distribuce informací

Tento proces zajišťuje distribuci relevantních informací stakeholderům tak, jak bylo naplánováno. Probíhá po celou dobu životnosti projektu, ve všech jeho fázích. Zde jsou, hlavně v případě ústní komunikace, důležité behaviorální kompetence projektového manažera, jeho schopnost prezentovat a správná neverbální komunikace při jednání se stakeholdery. 

Před tím, než je možné informace distribuovat, je samozřejmě nutné je vytvořit. Mezi předávané informace mohou patřit jednoduché neformální zprávy, ale také velmi rozsáhlé a podrobné reporty o průběhu projektu, čerpání rozpočtu či plnění termínů a jiné controllingové dokumenty.

4.4. Řízení očekávání stakeholderů

Řízení očekávání stakeholderů popisuje proces ležící mimo samotný plán komunikace, který reaguje na nové, neočekávané okolnosti a potenciální problémy. Spadají sem různá vyjednávání a komunikace za účelem ovlivnění očekávání stakeholderů, vyslechnutí a rozptýlení obav a řešení daných problémů. Tento proces nabírá na důležitosti, když projekt neběží podle plánu, realizují se některá rizika a úspěch projektu je ohrožen. Neinformovanost v takové situaci vede ke zbytečným konfliktům a neporozumění. Smyslem tohoto procesu je konstantní informovanost stakeholderů a předejití situaci, kdy mají stakeholdeři zcela jinou představu o projektu, než jaká je skutečnost.

4.5. Reporting

Do této oblasti spadají jak pasivní reporty komunikované dle plánu jednotlivým stakeholderům, tak i aktivní dashboard systémy sledující projekt za běhu. V prvním případě se jedná o dokumenty generované vždy po nějaké době na základě určitých parametrů – může jít například o report čerpání rozpočtu nebo o report plnění termínů; případně se může jednat o komplexní report celkového stavu projektu.

Ve druhém případě, známém především z technických oborů, se jedná o automaticky aktualizované přehledy různých skutečností v reálném čase. Projektový manažer tak může mít okamžitý přehled o tom, které zdroje jsou právě používány a ve kterých činnostech. Nebo může sledovat toky dokumentace a případně odhalit chybějící zprávy nebo zpožděné reporty. Často se zde využívá principů vizuálního managementu, kdy má například projektový manažer na boční obrazovce přehled veškerých komunikačních toků a dokumentů, které po nich mají odcházet. Jakmile se některý z nich zpozdí, zbarví se příslušná oblast do červena (případně jiné výrazné barvy), aby projektový manažer okamžitě viděl i periferně, že něco není v pořádku.

Sofistikované systémy dashboardů jsou známé spíše z oblasti vrcholového řízení, kde vystupují jako uživatelské prostředí pro moduly Business Intelligence. Jejich využití v rámci projektového řízení závisí na možnostech organizace a také velikosti a důležitosti konkrétního projektu. Příklad dashboardu stavu projektu si ukazuje.

4.6. Obrázek 3-5

Zdroj: https://marketplace.clicdata.com/v/yYF0JrwBkrHw 

V rámci reportingu je nutné také provádět předpovědi do budoucna, často s využitím statistických metod a analýzy dat. Používají se zde analýzy časových řad (zkoumání trendů, regresní a korelační analýzy), klouzavé průměry nebo i složité dynamické modely, jejichž úkolem je předpovědět budoucí vývoj. 

Do této oblasti patří také analýza vytvořené hodnoty (Earned Value Management), která je blíže rozebrána v jedné z dalších kapitol.