Potenciál podniku a zlepšování procesů

1. Potenciál podniku a jeho složky, měření potenciálu podniku

Potenciál vyjadřuje vyzrálost organizace či podniku k soutěži s jinými subjekty podle toho, jak proběhne jeho transformace do produktu. Lze ho vyjádřit jako pravděpodobnost jeho efektivní transformace do produktu nebo naopak jako míru neuspořádanosti - tj. entropii k potřebám zákazníků či úrovni nejlepších konkurentů.

Potenciál lze také vyjádřit jako relativní stupeň komplexnosti vývoje, který charakterizuje jednotu znalostí a energetizace objektu. Absolutní stupeň komplexnosti vývoje následně vyjadřuje překonanou vzdálenost od rovnovážného stavu a relativní stupeň komplexnosti vyjadřuje vztah mezi účastníky soutěže, tzn. celkovou pravděpodobnost úspěšnosti.

Obr.1 RSK

Obr.2 Vývoj podniku a konkurence

Vývoj podniku může probíhat bez kontinuálního zlepšování, anebo s narůstajícím potenciálem podniku, tzn. s kontinuálním zlepšováním. Při využití kontinuálního zlepšování se zpomalí proces stárnutí o (t2-t1).

Na následujícím obrázku je znázorněn průběh exploatace (hospodářského využití) ve třech možných variantách: [1]

Obr.3 Tři varianty průběhu exploatace

Ať ovšem probíhá ovšem vývoj podniku podle kterékoliv varianty, nakonec je nutno na hranici s „druhou ligou“ provést skokovou revitalizaci pomocí diskontinuálního zlepšování.

Obr.4 Vzájemná vazba mezi celkovou entropií a potenciálem podniku

Tvorbu potenciálu – jeho revitalizaci tvoří proud změn, jehož prostřednictvím se do podniku kvalifikovaným způsobem investuje energie peněz i životní energie lidí s cílem snížit co nejvíce celkovou entropii neboli nedostatečnost vůči konkurenci i potřebám zákazníků.

Následně je tento potenciál exploatován do podnikového produktu, v jehož procesu se získává energie peněz od zákazníků při růstu entropie. Zpomalit nárůst entropie, tedy rostoucí nedostatečnost, je možno pouze jediným způsobem – v průběhu exploatace provádět částečnou revitalizaci cestou kontinuálního zlepšování všech činností v podniku.

1.1. Složky potenciálu

Celkový potenciál, tzn. energetizace sociálního subsystému a znalosti technického subsystému, se dá vyčíslit  jako součin pravděpodobnosti úspěšnosti v sociálním (interní entropie), technickém (externí entropie) a inovačním subsystému neboli:

RSK = p_c = p_int * p_ext * p_inov

Celkový potenciál je pak v rozmezí od 0 do 1, kde:

• 0 … nejhorší stav, zóna bankrotu
• 1 … excelence

Pro celkovou entropii pak platí:

(1-e_c) = (1-e_int) * (1-e_ext) * (1-e_inov)

A stále platí:

RSK = p_c = 1-e_c

Zkušenosti z praxe potvrzují následující vztah mezi úrovní potenciálu a pravděpodobnou ekonomickou výkonností v budoucích letech:

• e_C  = 0,95          většinou ztrátové hospodaření
• e_C  = 0,92          minimální nebo žádný zisk
• e_C  = 0,90          minimální až přijatelný zisk
• e_C  = 0,87          přijatelný zisk
• e_C  = 0,85          významný zisk
• e_C  = 0,80          mimořádný zisk

Např.:

Sociální (interní) subsystém neboli lidský kapitál podniku představuje sumu využitelné životní energie lidí v podniku pro cíle navyšování podnikového bohatství.

• vize podniku         
• hodnoty     
• symboly    
• styl řízení   
• strategie   
• systémy    
• struktura   
• kvalifikace  

Technický (externí) subsystém neboli podnikové znalosti představuje suma znalostí něco vědět nebo umět. Jedná se jak o znalosti zhmotnělé (stroje, zařízení, budovy), tak i o znalosti nezhmotnělé (know-how, licence, informační systémy).

• marketing    
• finanční management   
• nákup a skladování   
• výroba a údržby   
• logistika  
• personalistika   

Inovační subsystém určí schopnost budoucího rozvoje sociálního a technického subsystému. Jde tedy o vyjádření kvantifikovatelné hodnoty určující předpoklad úspěšnosti, respektive ekonomické výkonnosti podniku v následujících letech.

• inovace sociálního subsystému   
• inovace výrobkového portfolia   
• inovace podnikových procesů

 

2. Historické cykly změn a jejich perioda

Obr.5 Organizační koncepty posledních let

Z hlediska trvání můžeme cykly/inovační vlny rozdělit na:

• Krátkodobé Kitchinovy cykly
• Střednědobé Juglarovy cykly
• Dlouhodobé Kondratěvovy (nebo také Kuznětzovy) cykly

Kondratěvovy cykly

Kondratěv byl sovětský ekonom, který se ve dvacátých letech 20. století zabýval vývojem ekonomiky Francie, Německa, Velké Británie a USA. Kondratěvovy cykly (nazývané také „dlouhé vlny“) mají průměrnou periody 50 let (uváděn rozsah cca od 30 do 70 let). Podle různých teorií jsou způsobeny událostmi, jako jsou války, objevy nerostných surovin, klimatickými změnami nebo také změnami v technologiích - vždy jednou za delší periodu se objeví velmi silná inovační technika, která podstatně ovlivní celou další epochu.

Obr. 6

Dlouhé vlny můžeme rozdělit takto: [9]

• První vlna – 1. průmyslová revoluce, vynález parního stroje
• Druhá vlna – rozvoj železnic, metalurgie a strojírenství
• Třetí vlna – technickovědecká (2. průmyslová) revoluce
• Čtvrtá vlna – rozvoj elektronického průmyslu
• Pátá vlna – současnost, rozmach informatiky a telekomunikace

Obr.7 Ilustrace sledu Kondratěvových dlouhodobých cyklů (vln) [8]

Obr.8  Doba mezi fyzikálním objevem a jeho technickým využití

2.1. Fyzická a tržní životnost výrobků

Fyzická životnost

Fyzická nebo také funkční životnost je doba, po jejímž uplynutí dojde k selhání nebo nefunkčnosti nějakého výrobku. Každý produkt postupem času stárne a ztrácí tak svoje

původní vlastnosti. Fyzická životnost je často delší než doba používání výrobku – příkladem může být oblečení nebo častá výměna mobilního telefonu.

Tržní životnost

Tržní životnost označuje dobu, po kterou je výrobek na trhu a prodává se.

Obr.9 Tržní životnost výrobku

2.2. Cyklus inovací (změn)

Obr.10 Cyklus inovací

V závislosti na růstu stupně komplexnosti lze sledovat změnu délky rychlosti cyklu změn.

Z obrázku je zřejmé, že čím vyšší je absolutní stupeň komplexnosti, tím kratší čas cyklu změn a strmější průběh revitalizační exponenciály, což znamená větší rychlost změn.

Revitalizace probíhá souběžně s vývojem podniku ať s kontinuálním zlepšováním nebo bez něj, neboť je nutno vytvořit revitalizační ideu, odzkoušet ji a připravit ke skokové implementaci a to tak, že při dosažení bifurkačního bodu je podnik schopen tento skok realizovat.

Revitalizační složka cyklu změn u prvoligových podniků překonává vzdálenost  od 0,5 celkové entropie k excelentní úrovni 0,1.

3. Podnikové procesy a jejich teorie

Na proces se lze dívat jako na transformační jednotku vztaženou na pracovní tok a začínající externími dodavateli a končící externími zákazníky. Tato transformace je složena z řady dílčích transformací přidávajících hodnotu na požadované a spotřebovávané zdroje. [2]

Nejvhodnější je následující ucelená definice:

• Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.

Obr.11 Schéma procesu

Zároveň je důležité rozlišit proces od činností a funkcí. Funkce je základní úloha firmy, kterou naplňuje firma své poslání, např. pro strojírenskou firmu je základní funkce dodávat strojírenské výrobky. Činnost popisuje, co je třeba dělat a jde zde o statický pohled, a proces říká jak je to třeba provést již v dynamickém pohledu.

Z hlediska funkčnosti můžeme procesy klasifikovat jako: [3]

• průmyslové procesy
• administrativní procesy
• řídící procesy

Dále je možná klasifikace dle klíčovosti a hodnototvornosti jednotlivých procesů: [7]

• Klíčové procesy

• Podpůrné procesy

• mezipodnikové procesy (např. logistické řetězce),
  
• řídící procesy (např. plánování, controlling),
  
• procesy řízení kvality (např. audit systému jakosti),
  
• kontrolní procesy (např. kontrola vstupů, výstupů).
  
• Vedlejší procesy

• procesy vyžádané shora (např. statistické průzkumy),
• dočasné procesy (např. realizace určitých projektů).

Některé procesy (např. údržba) se mohou vyskytovat jak v oblasti podpůrných tak i vedlejších procesů z důvodů, že klasifikace jednotlivých procesů vzhledem k jejich hodnototvornosti může a většinou je u každé firmy specifická a odvíjí se od jejího vlastního zaměření a činnosti.

Obr. 12 Klasifikace procesů

Dalším rozdělením může být klasifikace z hlediska existence procesů (trvalé procesy, dočasné procesy), opakovatelnosti procesů (s nízkou opakovatelností, s vysokou opakovatelností) a strategického hlediska (strategické, taktické, operativní).

Pro každý proces je možno definovat:

• hodnotu, kterou přidává proces k finálnímu produktu,
• informační a hmotně – energetické vstupy procesu,
• informační a hmotně – energetické výstupy procesu,
• vlastníka procesu, tj. pracovníka odpovědného za tento proces,
• zákazníky procesu – tím jsou nejčastěji jiné procesy, které potřebují pro svoji realizaci výstupy předchozího procesu,
• čas potřebný k realizaci procesu a jeho variabilitu,
• náklady potřebné na realizaci procesu a jejich variabilitu,
• architekturu procesu.

Hierarchizace procesů

Každý proces lze hierarchizovat na nižší úrovně podle složitosti jeho průběhu. Hierarchizace slouží k přehlednému a jasně vypovídajícímu pohledu a popisu jednotlivých procesů, a jedním z možných pohledů je hierarchizace procesů do pěti úrovní: [3]

1. Proces - Proces je v hierarchickém pohledu chápán jako sled subprocesů, které mohou být vykonávány v rámci několika útvarů a mají na výstupu 1 měřitelný produkt nebo službu.
2. Subproces - Ucelený sled činností, které jsou vykonávány v rámci jednoho nebo několika útvarů a mají na výstupu 1 měřitelný produkt nebo službu.
3. Činnost - Ucelený sled operací, které jsou vykonávány v rámci jednoho útvaru a mají na výstupu jeden měřitelný produkt / službu, kterému lze jednoznačně přiřadit spotřebu jednoho primárního zdroje, např. materiálu (+ režie).
4. Operace - Jednotlivý logicky souvislý pracovní úkon složený z kroků, který vykonává jeden odborný pracovník.
5. Krok - Jednotlivý logicky a časově souvislý pracovní úkon, který vykonává jeden odborný pracovník.

Obr.13 Hierarchizace procesů

4. Základní postup a průběh inovačního procesu.

Inovační chování podniku je nedílnou součástí celkové strategie a politiky podniku a v mnoha případech i součástí nosnou. Schopnost vytvářet nové produkty je významná pro jakoukoliv ekonomiku. Strategická inovace musí respektovat jak silné, tak slabé stránky firmy, její konkurenční pozici a podmínky trhu a zároveň nabízet to, co je pro trh nové.

Inovace můžeme rozdělit na produktové inovace a inovace procesů.

Produktovou inovací chápeme jakoukoliv změnu v parametrech výrobku, která je prováděná za účelem lepšího uspokojování potřeb zákazníků. Jedná se o náhradu nebo zlepšení starých produktů. Inovované produkty se od původních liší zlepšenými vlastnostmi, přidanými fukcemi nebo zamýšleným způsobem použití.

Jádrem práce je ovšem oblast inovací zaměřená na inovace podnikových procesů. Inovace procesů je vlastně jednou z konkrétních forem managementu změny, kdy jde o řízení především komplexních, ale i elementárních změn, respektive inovací v procesních strukturách podnikatelských objektů. Inovací procesu se rozumí:  Jakákoliv změna v parametrech procesu vedoucí ke zvýšení efektivnosti podnikání.

Obr.14  Produktová a procesní inovace

Obr.15 Charakteristický průběh inovačního řízení

Inovační řízení je organizovaný proces nutný k projednání inovace a jejímu promítnutí do podkladů pro řízení výroby.

Jak je vidět na následujícím obrázku, inovační průběh můžeme rozdělit na jednotlivé etapy:

• V 1. etapě dochází ke vzniku potřeby zdokonalení objektu z důvodů existujících inovačních podnětů.

• Ve 2. etapě se formuluje inovační zadání, co musí být změněno, aby bylo dosaženo stanovených cílů

• Ve 3. etapě se hledají varianty řešení těchto úloh.

• Ve 4. etapě dochází k analýze jednotlivých řešení a hodnotí se jejich přínos pro zdokonalovaný systém.

• V 5. etapě se uskutečňuje dopracování nalezeného a doporučovaného koncepčního řešení.

Obr.16 Průběh inovace

Důležité je, aby inovační cyklus neskončil pouze nalezením vhodného řešení - musí se dovést až do realizace, prodeje výrobku a získání finančních prostředků na další existenci a rozvoj podniku. 

5. Vliv inovací a změn na potenciál podniku

Změny se v podniku týkají doslova všeho a pojem řízení změn tak začíná vlastně splývat s pojmem řízení podniku. Podnikatelský prostor je tvořen třemi rohy:  vlastní podnik, zákazníci, konkurenti.

Obr.17 Podnikatelský prostor [5]

Spojnice mezi podnikem a zákazníkem je převážně kooperační. Pro získání zákazníka je nutné s ním hovořit o hodnotách, které jsou s ním sdíleny a o odhodlání uspokojit a rozvíjet jeho potřeby co nejlépe. Lidem v podniku je nutné vytvořit vizi dokonalosti a odhodlání vysvětlit zákazníkům poslání podniku, které říká, jak chtějí dosáhnout dokonalé služby, a proč si mají koupit právě tuto službu. Na kooperativní straně jsou všichni, kdo mohou podnik efektivně přiblížit zákazníkovi. [4]

Spojnice mezi zákazníkem a konkurentem je spojnicí soutěžní, kde se uplatní dobře promyšlené a realizované změny vedoucí k:

• růstu potenciálu,
• růstu produktu.

Potenciálová strategie je orientována na konkurenci, protože se soutěží potenciály, ale obsluhuje se produkty. Produktová strategie je orientována na zákazníka.

Spojnice mezi podnikem a konkurentem je konkurenční. Zde již jde o to, kdo bude vítězem a kdo poraženým. Má-li podnik mohutný potenciál a konkurent malý, může si dovolit taktiku přímého střetu, protože velký potenciál smete potenciál malý, aniž by ho výrazně poznamenal. Horší je situace opačná. Proto je nutné volit taktiku obchvatu, tzn. zneviditelnění se agresi silnějšího.

Cílem všech změn je maximalizace potenciálu a produktu v každém okamžiku času podniku. Maximalizace potenciálu podniku je spojena s minimalizací celkové entropie e_C, což následně umožňuje maximalizaci peněz v procesu transformace potenciálu do produktu. [1]

Exploatace potenciálu v cyklu změn je doprovázena stárnutím podniku z minimální úrovně celkové entropie na hodnotu maximální. Stárnutí se týká především entropie externí, neboli stárnutí technického systému.

Obr.18 Maximalizace potenciálu

• Změnová trajektorie má exponenciální průběh     y = a * e^kt       
• y = (1 - e_ct) - relativní stupeň komplexnosti na konci změnového období t
• y = (1 - e_cv) - relativní stupeň komplexnosti výchozí
•  k - koeficient intenzity změn daný množstvím lidské energie a množstvím energie peněz transformované systémem na růst potenciálu
•  t – počet roků změny

6. Strategie přeměny

Dostane-li se podnik do pozdějších fázi životního cyklu, a chce být i nadále úspěšný, musí mít vypracovanou variantní strategii své přeměny. Tato přeměna může v závislosti na čase probíhat v různých etapách životního cyklu podniku:  [5]

Obr.19 Životní cyklus podniku a jeho strategie vývoje [5]

Rozlišujeme tři možné strategie přeměny (restrukturalizace):

• Strategie prosperity (1)  – přeměna začíná probíhat ve fázi prosperity a stability firmy a jen tato cesta může vést k dlouhodobému a úspěšnému postavení firmy na trhu.
• Strategie sanace (2)  – touto strategií nazýváme přeměnu v etapě úpadku.
• Strategie znovuzrození (3) – tato přeměna kopíruje životní cyklus podniku až do etapy zániku a je pro podnik nejdrastičtější formou přeměny.

Vznik a provádění zmíněných strategií přeměny (inovací) podniku (podnikových procesů) není jednorázové, ale v dlouhodobém vývoji se jedná o opakovaný cyklus prováděný za účelem přizpůsobování se okolnímu prostředí a tedy dosahování vyšší efektivnosti.

Obr.20 Strategie přeměny [27]

7. Principy zlepšování a řízení podnikových procesů, základní kontinuální a diskontinuální metody zlepšování.

Jak již bylo řečeno, zlepšování podnikových procesů má za cíl maximalizaci potenciálu podniku, který je spojen s minimalizací celkové entropie. O kolik se zvýší při změně potenciál podniku, závisí na rozměru změny, který je dán její velikostí a rozsahem. [1]

Velikost se týká intenzity energeticko-entropických toků:

Růst rozsahu ve čtyřech stupních je zaměřen na:

Obr.21 Rozměr změn [3]

7.1. Kontinuální a diskontinuální zlepšování

Dle velikosti a rozsahu změn můžeme dělit změny na změny kontinuálního zlepšování a změny diskontinuálního zlepšování.

Největšího efektu kontinuálního zlepšování je možno dosáhnout jen tehdy, když všichni pracovníci budou stále zlepšovat všechno v podniku, tzn. technický i sociální subsystém. Kontinuální zlepšování procesů organizování je charakterizováno malými kroky a malými investicemi za působení nízkého rizika. Aplikace principu neustálého zlepšování vychází z těchto opatření [6]:

• neustálé zlepšování výrobků, procesů a systémů je cílem každého jednotlivce v organizaci,
• využívání periodického hodnocení podle stanovených kritérií dokonalosti k identifikování oblasti možného zlepšování,
• neustálé zlepšování účinnosti a efektivnosti všech procesů,
• zabezpečení přiměřeného vzdělání a výcviku v metodách a nástrojích neustálého zlepšování pro každého pracovníka organizace,
• přijetí příslušných opatření a cílů pro provedení a sledování procesu zlepšování,
• potvrzení zlepšení.

Mezi metody kontinuálního zlepšování patří Kaizen a TQM.

Obr.22 Kontinuální zlepšování

Obr.23 Diskontinuální zlepšování

I se sebelepší podporou kontinuálního zlepšování, ale dojde exploatace k bifurkačnímu bodu, kde je nutné realizovat diskontinuální zlepšení. Diskontinuální zlepšování připravují garanti odbornosti jednotlivých procesů s cílem skokového nárůstu potenciálu při přerušení kontinuity exploatačního procesu v optimálním okamžiku změny. Aby bylo dosaženo jeho maximálního efektu, je třeba vybrat ze všech podnikových činností a stupňů turbulence kritické cíle, jejichž řešení bude zabezpečovat tým nejlepších odborníků a jejich řešení bude zrealizováno v optimálním okamžiku a v čase blížícím se nule. Mezi metody diskontinuálního zlepšování patří Reengineeringové programy.

 Kontinuální a diskontinuální zlepšování se tedy doplňují. To, co garanti odbornosti zvýší pomocí diskontinuálního zlepšování (Re-programů), to následně všichni pracovníci ještě vylepší kontinuálním zlepšováním (TQM).  [1]

Samostatným přístupem, který se přímo nezačleňuje do předchozího rozdělení, ale splňuje jeho podmínky je Teorie omezení TOC.

7.2. Kontinuální a diskontinuální zlepšování

Dle velikosti a rozsahu změn můžeme dělit změny na změny kontinuálního zlepšování a změny diskontinuálního zlepšování.

Největšího efektu kontinuálního zlepšování je možno dosáhnout jen tehdy, když všichni pracovníci budou stále zlepšovat všechno v podniku, tzn. technický i sociální subsystém. Kontinuální zlepšování procesů organizování je charakterizováno malými kroky a malými investicemi za působení nízkého rizika. Aplikace principu neustálého zlepšování vychází z těchto opatření [6]:

• neustálé zlepšování výrobků, procesů a systémů je cílem každého jednotlivce v organizaci,
• využívání periodického hodnocení podle stanovených kritérií dokonalosti k identifikování oblasti možného zlepšování,
• neustálé zlepšování účinnosti a efektivnosti všech procesů,
• zabezpečení přiměřeného vzdělání a výcviku v metodách a nástrojích neustálého zlepšování pro každého pracovníka organizace,
• přijetí příslušných opatření a cílů pro provedení a sledování procesu zlepšování,
• potvrzení zlepšení.

Mezi metody kontinuálního zlepšování patří Kaizen a TQM.

Obr.22 Kontinuální zlepšování

Obr.23 Diskontinuální zlepšování

I se sebelepší podporou kontinuálního zlepšování, ale dojde exploatace k bifurkačnímu bodu, kde je nutné realizovat diskontinuální zlepšení. Diskontinuální zlepšování připravují garanti odbornosti jednotlivých procesů s cílem skokového nárůstu potenciálu při přerušení kontinuity exploatačního procesu v optimálním okamžiku změny. Aby bylo dosaženo jeho maximálního efektu, je třeba vybrat ze všech podnikových činností a stupňů turbulence kritické cíle, jejichž řešení bude zabezpečovat tým nejlepších odborníků a jejich řešení bude zrealizováno v optimálním okamžiku a v čase blížícím se nule. Mezi metody diskontinuálního zlepšování patří Reengineeringové programy.

 Kontinuální a diskontinuální zlepšování se tedy doplňují. To, co garanti odbornosti zvýší pomocí diskontinuálního zlepšování (Re-programů), to následně všichni pracovníci ještě vylepší kontinuálním zlepšováním (TQM).  [1]

Samostatným přístupem, který se přímo nezačleňuje do předchozího rozdělení, ale splňuje jeho podmínky je Teorie omezení TOC.

8. Stabilizace změn

Přípravu a realizaci kritických cílů podniku v daném roce je nutno plánovat jako realizaci celé transformace podniku z výchozí nedostatečnosti k budoucí excelenci. Roční i dlouhodobý plán je nutno realizovat s respektováním Demingova kruhu (neboli PDCA cyklu). Neustálý PDCA cyklus je klíčem k zajištění neustálého zdokonalování. Jelikož je to uzavřený cyklus, musí se neustále opakovat. Jednou z hlavních podstat Demingova kruhu je kladení „klínů“ za provedenou změnu s cílem zabránit inovaci vrácení do původní polohy.

• Plan (plánuj)
• Do (vykonej)
• Check (zkontroluj)
• Act (reaguj)

Obr.24 PDCA 

9. Zdroje

[1]        Kopčaj, A.:  Řízení proudu změn, KOPČAJ – SILMA ´90, Ostrava 1999

[2]        Tománek, J.:  Reengineering a management změn, Computer Press, Praha, 2001

[3]        Tůma, M.:  Tvorba procesní organizace strategických podnikatelských jednotek na základě MOPP, disertační práce, Západočeská univerzita v Plzni, Plzeň 2000

[4]        Kopčaj, A.:  Košatění bohatství, KOPČAJ – SILMA ´90, Ostrava 1997

[5]        Leeder, E.:  Restrukturalizace a reengineering průmyslových podniků, Institucionální výzkum ZČU Plzeň – č. 74007, CEZ: J 23/98232 100007, Systémově integrované projektování a řízení podniků, Plzeň prosinec 1999

[6]        Drucker, P.:  Řízení v době velkých změn, Management Press, Praha 1998

[7]        Scheer, A-W.:  ARIS – Modellierungsmethoden Metamodelle Anwendungen,
Springer – Verleng Berlin Heidelberg 1998

[8]        Jurečka, V: Makroekonomie, Grada, Praha, 2010

[9]        Sirůček, P. : Kondratěvovy dlouhodobé cykly - inovační přístup J. A. Schumpetera, Fakulta národohospodářská, Vysoká škola ekonomická, Praha 1999