Plánování a organizování

1. Úvod do managementu

Strategické řízení, stejně tak jako i taktické a operativní, lze charakterizovat jako mix základních manažerských činností (funkcí) – plánování, organizování, vedení, kontrola (viz obrázek). Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. Liší se především kompetencemi při stanovování cílů, úkolů a též odpovědností za jejich realizaci. Nejvyšší strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je dále přenáší do operativní úrovně (operativnímu managementu).

Obr.1 Struktura základních manažerských funkcí v jednotlivých úrovních řízení (Hanzelková a kol, 2013)

Strategické řízení uskutečňované top managementem zahrnuje aktivity zaměřené na plánování a řízení dlouhodobého rozvoje firmy, na udržování souladu mezi dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji (včetně lidských) a rovněž na soulad mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Strategická rozhodování jsou špatně strukturovaná a jejich řešení jsou založena především na intuici (znázorněné též schématem na obrázku níže).

Obr.2 Hierarchie řízení a jejich charakteristiky (Bělohlávek a kol., 2016)

Strategické řízení ve firmě zajišťuje, že se věci nedějí náhodně ale podle předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů.

Proč bychom se měli i v dnešním proměnlivém světě věnovat strategickému managementu?

Zejména proto, že ovlivňuje výsledky z 80%, umožňuje soustředění zdrojů na rozhodující úkoly, umožňuje rychlejší reakci na vznikající problémy, pomáhá operativnímu management.

 

STRATEGICKÉ x OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ

STRATEGICKÉ:

• Určování nových cílů a strategií
• Některé cíle mohou být skutečně nové
• Cíle mají celopodnikový význam a platnost
• Stratég musí znát okolí firmy
• Dosažení cílů trvá delší dobu
• Minulá zkušenost je zpravidla irelevantní, nové úkoly jsou obtížně strukturovatelné a často i unikátní

OPERATIVNÍ:

• Odvozování dílčích cílů od cílů vyšších
• Na formulaci cílů se podílí vždy i minulá zkušenost
• Cíle mají dílčí vymezení a jsou odvozeny
• Operativec zná svoji funkci (profesi)
• Dosažení cílů je obvykle ihned známé
• Zkušenost hraje významnou roli, úkoly jsou dobře strukturovatelné a obvykle i opakovatelné (rutinní).

2. Plánování

Plánování je prvotní manažerskou funkcí a východiskem podnikání i řízení. Proč začíná strategické plánování tvorbou vizí? Protože je třeba mít nějaký pevný bod, strategie se může měnit, ale základní orientace (=vize) NE (zřídka)! Úkolem plánování je co nejefektivněji využívat disponibilní zdroje.

Vize, mise, cíle a strategie

= strategická východiska

Výstupem SŘ může být sepsaná deklarace obsahující popis mise organizace, její vize a strategických cílů a harmonogramu jejich dosažení. Měla by být co nejstručnější a nejsrozumitelnější všem tak, aby každý věděl, co má dělat. Velkou chybou je sepisování mnoho stránkových dokumentů, které nikdo nečte.

POSLÁNÍ (Mise) = vymezuje smysl existence podniku, kodex chování organizace, definuje jeho klíčové postupy, čím je jedinečná

Vize = vyjádření žádoucí budoucnosti, čím chce podnik být. Bez ní nemá podnik šanci v delším časovém horizontu uspět).

• je časově ohraničená (2-5 let)
• většinou zpracovávají členové vrcholového vedení podniku
• z vize by měl být vyvoditelný cíl
• „čeho chceme dosáhnout?“, „kam se chceme dostat?“, „čím se chceme stát?“

Strategie = subjektivní stanovisko vedení podniku, zahrnující (variantní) stanovení základních cílů, a základní postup jejich dosažení

Prognóza – předvídání budoucnosti – variantní

Plán = závazné nevariantní stanovení úkolů, jejich nositelů a termínů plnění pro: dané období, danou funkční oblast, pro danou organizační jednotku, s případným určením zdrojů (prostředků) a způsobu kontroly.

Příklady misí a vizí

Skupina ČEZ
vize: „Vizí Skupiny ČEZ je přinášet inovace pro řešení energetických potřeb a přispívat k vyšší kvalitě života."

mise: „Posláním Skupiny ČEZ je zajišťovat bezpečnou, spolehlivou a pozitivní energii zákazníkům i celé společnosti."

Kofola
vize: „Do roku 2020 chceme být československou jedničkou v gastru a impulsu, udržet postavení v retailu a nabídneme naše nápoje ve zdravější podobě. Stejně jako dosud budeme naše produkty vyrábět s co největší péčí a láskou"

mise: „My jsme Kofola. S nadšením usilujeme o to, co je v životě opravdu důležité: milovat, žít zdravě a stále hledat nové cesty." 

LEGO
vize: „Inventing the future of play“

mise: „Inspire and develop the builders of tomorrow.“

Strategie a cíle

Strategie souvisí s dlouhodobými cíli, které firma sleduje. Strategie tedy obsahuje cíle a způsoby jak budou v budoucnu naplněny, jak bude cíle dosaženo. Cíl považujeme za racionální konkretizaci poslání, která ukazuje směr, představuje ideál a popisuje žádoucí stav. Např. cíl – zvýšení objemu zisku – tohoto cíle lze dosáhnout různými způsoby – zvýšení nabídky zboží, zvýšením ceny, snížením nákladů, přechodem na výnosnější trh. Cíle lze dosáhnout využitím různých strategií. Na počátku je doporučeno si dávat cíle lehce dosažitelné a postupně budete jejich úroveň zvyšovat a stěžovat tak jejich dosažení. Cíle i strategie by měla být určována na jednotlivých řídících stupních podniku. Tedy od nejobecnějších celopodnikových (strategických) k těm nejpodrobnějším, tedy operativní cíle i strategie.

Cíle (nejen strategické) by měly být vyjádřeny způsobem SMART, kde jednotlivá písmena vyjadřují požadované vlastnosti cílů:

• S - Specific (specifický)
• M - Measurable (měřitelný)
• A - Acceptable (akceptovaný)
• R - Realistic (reálný)
• T - Time Specific (časově sledovatelný)

Př. nekonkrétních cílů:

• Snížit náklady
• Zvýšit prodeje
• Zhubnout

Př, SMART cílů :

• V druhém pololetí roku 2019 snížit náklady na provoz všech služebních vozidel o 10% oproti druhému pololetí roku 2018.
• Do konce června roku 2019 snížit váhu na 80 kg pomocí pravidelného cvičení a zdravé výživy.

2.1. Postup formulování a tvorby strategie

Před volbou strategií však musíme zmapovat a vyhodnotit všechny významné faktory, které mají na podnik vliv a ke kterým se musí při formulaci strategie přihlédnout.

• Analýza OBECNÉHO OKOLÍ PODNIKU
• Analýza OBOROVÉHO OKOLÍ PODNIKU
• Analýza INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
• Sumarizace výsledků SWOT – Analýzy
• Návrh možných STRATEGICKÝCH VARIANT
• VÝBĚR OPTIMÁLNÍ STRATEGIE

Určení časového horizontu. Analyzovat jednotlivé vývojové trendy z pohledu jejich minulého vývoje a současného stavu. Odhadnout budoucí vývoj analyzovaných vývojových trendů ve stanoveném časovém horizontu – prognóza budoucího vývoje.

Analýza obecného okolí podniku - PEST analýza

V PEST analýze vycházíme z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí podniku v minulosti a zvažujeme jakým způsobem se tyto faktory, dimenze, mění v čase.

• P – politické faktory
• E – ekonomické f.
• S – sociální f.
• T – technologické f.

Obr.3 Faktory PEST analýzy

Proč analýza obecného okolí?

= protože úroveň a rozsah podnikání ovlivňuje - vedle situace na daném komoditním trhu (= oborové okolí) – i obecný stav ekonomiky, resp. společnosti vůbec

Analýza obecného okolí by měla být zaměřena především na odhad vývojových trendů v těchto oblastech (= ekonomice, společnosti), které budou mít v budoucnu významný vliv.

Metody prognozování

• Brainstorming - skupinová technika zaměřená  na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je založena na skupinovém výkonu. Nosnou myšlenkou  je předpoklad, že lidé ve skupině, na základě podnětů ostatních, vymyslí více, než by vymysleli jednotlivě.
• Delfská metoda - postupné zjišťování budoucího stavu s využitím několikakolového sběru a statistického vyhodnocování odhadů nezávislých expertů
• Extrapolace časových řad
• Morfologická metoda - rozčlenění problému do jeho parametrů. Hledání návrhů řešení pro každý parametr problému, jejichž kombinace poskytne množství možných řešení.
• Metoda scénářů - scénáře jsou soubory vnitřně provázaných předpovědí o vývoji klíčových faktorů vlivu na zkoumanou oblast. Jde o vytvoření popisů možného budoucího vývoje okolí podniku v delším časovém horizontu, a to na základě vytipování podstatných parametrů a jejich následující odhadované kvalifikace (vč. jejich vývoje).

Analýza oborového okolí - Porterův model

Model obsahuje pět sil:

Obr.4 Podnik v konkurenčním prostředí (Karlíček a kol., 2018)

Kroky:

1. Identifikace základních hrozeb
2. Hledání a generování náměty, které by hrozby oslabili/eliminovali

Faktory obecně zhoršující vyjednávací pozici vůči dodavatelům:

• Zákazník (podnik) nemůže jednoduše přejít k jinému dodavateli (tj. například situace, kdy je dodavatel v monopolní pozici nebo dodává speciální druh výrobku nebo suroviny, či unikátní službu).
• Malá velkost firmy proti jejímu dodavateli (tj. situace, kdy není firma pro svého dodavatele významným zákazníkem – odběratelem).
• Zákazník nemůže uskutečnit tzv. zpětnou integraci (nemůže si podnik v případě nouze produkt vyrobit sám nebo jinak zajistit vlastními silami)
• Zákazník nemá k dispozici potřebné informace z trhu - například informace o nabídkách konkurentů dodavatele.
• Neexistují ani substituty, kterými by mohl zákazník (podnik) dodávaný výrobek nebo surovi­nu či službu nahradit.
• Velkou roli hraje pro zákazníka (vysoká) kvalita nebo (nízká) cena výrobku, kterou dodavatel poskytuje, aj.

Faktory obecně zhoršující vyjednávací pozici vůči zákazníkům/odběratelům:

• Zákazník je pro firmu významným odběratelem
• Zákazník může snadno přejít ke konkurenci (jsou zde srovnatelné ceny, kvalita, atd.)
• Zboží, které zákazník od dodavatele odebírá, není diferencované, je „tuctové^„.
• Odběratelé mohou snadno přejít na spotřebu substitutů.
• Odběratelé jsou cenově velmi citliví.
• Kvalita nehraje při nákupním rozhodování zákazníka velkou roli aj.

Faktory obecné zvyšující hrozbu vstupu nových konkurentů:

•  Jedná-li se o odvětví s větším počtem stejně silných konkurentů.
• Fixní náklady vstupu do odvětví a celkové investice s tím spojené jsou nízké.
• Výrobky nejsou vzájemně diferencované, k jejich výrobě, není třeba například zvláštní know-how, licence apod.
• Pokud není konkurence v odvětví založena na úsporách z rozsahu výroby (tj. není třeba výroba velkých objemů a velké tržní podíly na to, aby firma byla zisková), lze do odvětví vstoupit i při relativně malém objemu produkce.
• Neexistují zde konkurenti s významnými nákladovými výhodami.
• Pokud jsou náklady na změnu dodavatele u zákazníků v daném odvětví nízké a zákazníci mohou bez větších nákladů nebo jiných bariér přejít k novému konku­rentovi/dodavateli.

Faktory obecné zvyšující hrozbu substitutů:

• Pokud firmy nabízející substituty je vyrábějí i prodávají s nižšími náklady a cenami, než je cena stávajícího výrobku, a užitná hodnota substitutů je přitom srovna­telná.
• Jestliže firmy nabízející substituty podstatně zvyšují nabídku.
• Jsou-li náklady na přechod od stávajícího výrobku k substitutu nízké.

Faktory obecné zvyšující celkovou rivalitu v odvětví:

• Daný trh jen málo roste, popř. upadá; na takovém trhu se firmy snaží udržet svo­ji pozici, může docházet k cenovým i necenovým válkám, apod.
• Jedná se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví.
• V odvětví existuje opakující se, a nebo chronický nadbytek výrobních kapacit.
• Ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přežití.
• Výrobky nabízené různými konkurenty jsou jen málo diferencované, zákazníci pří­liš nevnímají rozdíly mezi produkty jednotlivých výrobců.
• Bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké.

Síla soutěžení je ovlivněna:

• počtem a sílou konkurentů,
• růstem odvětví,
• výši fixních nákladů,
• bariérami při vstupu či výstupu,
• diferenciací výrobku,
• a dalšími.

Analýza interního prostředí podniku

Lze provádět několika způsoby např. následující:

• Interní analýza ve struktuře „7P“
• Produkt
• Price
• Place
• Promotion  People
• Process
• Planning

Obr.5 (Hazelková a kol., 2013)

• Balanced scorecard
  
• odborně způsobilá analýza vnitřního prostředí podniku se vyznačuje zejména tím, že je zaměřena na podnik jako celek a pohlíží na něj z různých, vzájemně se doplňujících pohledů do budoucna neboli perspektiv.

Obr.6 Perspektivy Balanced scorecard (www.vlastnicesta.cz)

• McKinsey 7S
• • Skupina – cíleně orientované společenství lidí
  • Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení
  • Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura
  • Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti
  • Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování
  • Struktura – organizačníuspořádání skupiny, mechanismus řízení
  • Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií

Obr.7 Schéma McKinsey 7S (www.smartinsights.com)

Sumarizace závěru strategické analýzy - SWOT analýza

SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Silné a slabé stránky vyplývají z analýzy vnitřního prostředí a příležitosti a hrozby z analýzy vnějšího okolí, ale nemusí to platit vždy. Příležitosti a hrozby mohou vycházet z analýz, které byly popsány výše, PEST analýzy a Porterovo analýzy 5 sil. SWOT je zkratka složená ze 4 začátečních písmen anglických termínů:

• S – Strenghts (silné stránky)
• W – Weaknesses (slabé stránky)
• O – Opportunities (příležitosti)
• T – Threads (ohrožení)

Obr.8 Příklady faktorů SWOT analýzy

Z výsledků analýzy mohou nastat následující 4 základní strategie:

• strategie SO,
• strategie ST,
• strategie OW,
• strategie WT.

První strategie SO nastává, když má podnik více silných stránek a jejich využitím podporuje příležitosti. Druhou ST strategií podnik maximalizuje silné stránky, aby odstranil hrozby nebo přeměnil hrozby v příležitosti. Třetí strategie OW se zaměřuje na překonání slabých stránek tím, že podnik využije a maximalizuje příležitosti. Poslední strategie WT poukazuje na převažující množství slabých stránek a vyskytujících se hrozeb podniku. Snaží se minimalizovat slabé stránky a vyhnout se hrozbám.

2.2. Formulace návrhů strategie podniku

Možné typy podnikové strategie:

• Nákladová strategie / strategie odlišnosti
• Strategie úzkého nebo širokého zaměření
• Strategie prvního nebo druhého rychlého (následovníka)
• Strategie inovativní nebo strategie napodobovatele
• Strategie expanzní nebo strategie stability

Základní typy strategií 

Strategie M. Portera:

Obr.9 Porterova matice

Strategie minimalizace nákladů

• uplatňuje se na širokém trhu s nízkými náklady
• převládají zde jednoduché výrobky (získané výrobou), lze jimi konkurovat, požadavkem vedení je sledování nákladů na zdroje
• nákladové výhody lze dosáhnout, pokud budou všechny náklady nižší než u konkurence

Strategie diferenciace (strategie odlišení)

• dominují vysoce hodnotné, rozdílné výrobky
• podnik poskytuje lepší služby, moderní technologii, chránění výrobků pomocí patentů
• lze dosáhnout monopolního postavení (cena nehraje důležitou roli), požadovaná dlouholetá tradice, dovednosti v marketingu, spolupráce distribučních kanálů, vysoká kvalita, tvůrčí přístup, důraz na marketing, výzkum a vývoj, konkurenti se snaží napodobit produkty (př. Apple)
• cena nehraje roli – lidé koupí i za vysokou cenu (výrobky od Apple)

Strategie zaostření

• úzký trh a nízké náklady
• úzký trh, na kterém firma zkusí zvítězit díky nízkým cenám

Strategie výklenku

• cílem je konkurovat pomocí diferenciace
• příklad: komerční lety na mezinárodní vesmírnou stanici (jedinečná akce pro úzký okruh lidí)
• příklad: ve strojírenství (unikátní stroje pro Temelín)

Ansoffova matice

Obr.10 Ansoffova matice a strategie

Další postup

• Navržení několika strategií
• Výběr optimální strategie
• Formulace konečné strategie vč. stanovení základních cílů a postupových kroků
• Rozpis strategie do dílčích strategií
• Kontrola a vyhodnocování strategie, příp. její aktualizace

3. Organizování

Organizování (uspořádání, řád) – činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi. Vede k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura.

Dnes pod tímto pojmem chápeme jak organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmů či organizací.

Výkonnost podniku je ovlivněna způsobem organizování, ale i chováním organizovaných skupin a jednotlivců.

Neustále organizovat podnik je nutností, která ve své podstatě vyplývá ze současných dramaticky se měnících podmínek na trhu.

4. Organizační struktura

Základní nosná struktura (hierarchie). Slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů. Vyplývá z nutnosti dělby práce.  Definuje funkční role a vztahy v podnikových procesech.

Význam organizační struktury:

• Efektivní využití zdrojů
• Koordinace různých složek
• Komunikace v podniku
• Kontrola aktivit
• Adaptibilita jednotlivých útvarů
• Pravomoci

Typy organizačních struktur

Klasifikace organizačních struktur není dosud jednotná, přestože existuje celá řada zahraniční literatury, která o nich pojednává. Evolučním vývojem organizací vznikají hierarchické, hybridní organizační struktury, které lze těžko popsat, natož blíže charakterizovat a rozčlenit. Zde si uvedeme základní členění struktur.

1. Podle počtu stupňů řízení

Podle počtu stupňů řízení můžeme organizační struktury dělit na dva typy. Je to strmá a plochá org. struktura. Strmá struktura se vyznačuje nízkým rozpětím řízení a vysokým počtem stupňů řízení. Můžeme si ji představit jako úzkou hodně členěnou pyramidu. Tuto strukturu většinou najdeme ve velkých společnostech, jako například Škoda Transportation. Plochá struktura je pravým opakem, vyznačuje se vysokým rozpětím řízení a nízkým počtem stupňů řízení. Hodí se především pro menší či jednodušší společnosti.

• strmá

Obr.11 Strmá organizační struktura

• plochá

Obr.12 Plochá organizační struktura

2. Podle dělby práce

• Funkční organizační struktura umožňuje všechny specialisty, kteří se zabývají stejným oborem, seskupit do jednoho oddělení. Vzniká tak oddělení marketingu, výroby atd., a to pro všechny výrobky. To znamená, že každé oddělení má na starosti všechny výrobky.

Obr.13 Příklad funkční organizační struktury

• Věcná organizační struktura se dělí ještě na několik podtypů. Jsou to výrobková, teritoriální, zákaznická a divizionální. Výrobková struktura se zaměřuje na jednotlivé výrobky. To znamená, že každý výrobek má vlastní oddělení obchodu, výroby, marketingu… Tato oddělení se tedy zabývají jen jedním výrobkem. Takovou strukturu má například UNILEVER-Švýcarsko GmbH (s.r.o.). Teritoriální struktura je zase rozdělená podle území, každé území má svá oddělení, jako například v důlních společnostech. Zákaznická je rozdělena podle různých zákaznických kategorií, jako například movití a méně movití zákazníci, mladší a starší zákazníci, což můžeme vidět například v bankách. Poslední divizionální struktura je jakýmsi zobecněním předešlých. Umožňuje rozdělení, podle čeho se to firmě hodí. To většinou nachází uplatnění ve velikých firmách. Je to například Telecom.

Obr.14 Příklad věcné (výrobkové) organizační struktury

3. Flexibilní organizační struktury

• Liniová – nejjednodušší a nejstarší organizační struktura. Je typická pro malé a začínající podniky do padesáti zaměstnanců. Je to typ struktury, kde je ve většině případů je n jeden stupeň nadřízenosti, většinou vlastník. Výhodou jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti a jde zde o vztah pravomoci v přímé linii.

Obr.15 Liniová organizační struktura

• Štábně – liniová - uspořádání založené na liniové struktuře rozšířené o takzvané štábní útvary, které zajišťují podporu řídících činností pro různé hierarchické úrovně a oblasti fungování organizace.

Obr.16 Štábně-liniová organizační struktura

4. Pružné organizační struktury

• Maticová

Obr.17 Maticová organizační struktura

• Projektová - Pracovníci začleněni do projektového týmu jsou podřízení pouze vedoucímu projektu, který podléhá příslušnému liniovému vedoucímu
• Tři úrovně:
1. podnikový manažer – řídí manažery projektů
2. manažeři projektů – každý manažer projektu řídí svůj vlastní tým
3. projektové týmy (jeden zaměstnanec může být ve více týmech)
• Např. stavební firmy, IT firmy

Obr.18 Projektová organizační struktura

5. Nové trendy v organizování a řízení

K hlavním trendům v rámci řízení a organizace patří následující:

•  Coworking - Jde o sdílený pracovní prostor pro nezávislé profesionály 
•  Agilní projektové řízení
•  Obliquity - Nepřímý přístup k dosažení cílů podniku. Přístup se soustřeďuje na autentické, spontánní zapojení a sebemotivované angažmá lidí v celé organizaci zdola, manažer zadá úkol a čeká, že na řešení si přijde podřízený sám. Ten pouze po vykonání práce reportuje výsledek. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit.  Úspěch je pak postaven na schopnostech a spokojenosti zaměstnanců.
• Teal organization - šedozelená – označena za plochou o. s.. To znamená, že obvykle neexistují žádné pracovní tituly, seniority, manažeři nebo vedoucí pracovníci. Je decentralizovaná organizační struktura založená na síti malých, sebeorganizovaných týmů. Každý je považován za rovnocenného mohou se připojit k libovolnému projektu, který chtějí. Pokud zaměstnanec chce zahájit vlastní projekt, je zodpovědný za zajištění financování a budování svého týmu.

Obr.19 Teal organization

• Sebeřízení  - "svoboda v práci„. Představuje organizaci samosprávných profesionálů, kteří iniciují komunikaci a koordinaci své činnosti s kolegy, zákazníky, dodavateli a dalšími stakeholdery. Ve firmě chybí klasické směrnice a nařízení. Pracovat lze i v prostředí založeném na respektu, důvěře, otevřené komunikaci, ale také na osobní odpovědnosti, self-managementu a sebemotivaci.
• Holakracie – Firma bez šéfů.

Obr.20 Hierarchická vs. holakratická organizace (www.medium.com)

Propracovaný systém usnadňující řízení bez manažerů, fungování na principech svobody v práci, kdy lidé ve firmě fungují jako samostatní spolupracující spolu-podnikatelé spíše než jako závislí zaměstnanci. Holakracie jako typ organizační struktury je založen na autonomních jednotkách, oznáčována za plochou. Odpovědnost za rozhodnutí je rovnoměrně rozdělena mezi všechny týmy. Nejde o snahu vytesat do kamene jedinou správnou podobu organizace firmy. Naopak, snahou je nastavit systém, který se opakovaně zlepšuje, a je tak připraven přizpůsobit se změnám, které mohou nastat. Tento oblíbený agilní přístup je založený právě na průběžném zlepšování, dobré komunikaci a postupu v opakujících se cyklech. Hlavní strukturou holakracie je oproti klasické stromové hierarchii organizace v kruzích. Snahou je, aby byla rozhodnutí učiněna vždy v kruzích, které jsou dané doméně nejblíže. Kruhy vznikají postupně s růstem společnosti - vždy když se ukáže, že jedna role už množství práce ve své oblasti nedokáže obsloužit, vzniká nový kruh, tedy skupina lidí, která je za konkrétní oblast zodpovědná.

Obr.21 Holakratická organizace

6. Zdroje

HANZELKOVÁ, Alena a kol. Business strategie: krok za krokem. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2013. xv, 159 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-455-1.

KARLÍČEK, Miroslav a kol. Základy marketingu. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2018. 285 stran. ISBN 978-80-247-5869-5.

BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol a ŠULEŘ, Oldřich. Management. Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X.

SEDLÁČKOVÁ, Helena., BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání, Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s., ISBN 80-7179-367-1.

CEJTHAMR, Václav a DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, ©2010. 344 s. Expert. ISBN 978-80-247-3348-7.

Internetové zdroje:

https://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnich-struktur-cleneni-2840.html#!&chapter=4

https://www.vlastnicesta.cz/metody/balanced-scorecard/

https://www.smartinsights.com/marketing-planning/marketing-models/mckinsey-7s-model/

https://modernirizeni.ihned.cz/c1-65917170-trendy-svetovych-byznys-velikanu

https://www.pmconsulting.cz/2019/03/teal-organization-je-budoucnost/

https://slusnafirma.cz/pribehy-firem/zappos-holakracie-aneb-system-rizeni-firmy-bez-manazeru/