Styly a metody řízení lidí, asertivita a komunikace

1. Styly a metody řízení lidí

Pro potřeby předmětu KPV/PMA zpracovala Ing. Alena Lochmannová, Ph.D., MBA 

Vedení lidí

Pojem vedení lidí není jednoznačně interpretován. Lze jej vnímat jako dílčí manažerskou funkci spočívající v přesvědčování a aktivizaci pracovníků vedoucím pracovníkem s cílem splnění stanovených záměrů, cílů a úkolů. Na druhé straně dle J. Kottera je vedení definující budoucnost, spojující lidi ve jménu budoucí vize a inspirující je k jejímu dosažení, a to navzdory všem překážkám. Tradiční řízení – založeno na plánování, organizování, výběru pracovníků a kontrole a dále sledování dosažených výsledků. Naproti tomu přístupy vedení jsou stanoveny na záměru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuž slouží komunikace, motivace a inspirace; cílem je získat lidi pro změny a dlouhodobé potřeby organizace. Již tradiční úloha vedení (zabezpečit splnění příslušných pracovních úkolů) má řadu podkritérií. Důraz je kladen na kvalitu výsledků práce, dodržení stanovených termínů, respektování požadavků hospodárnosti, ale i bezpečnosti práce, ochrany pracovního a životního prostředí atd. 

Styly řízení 

Styl řízení je charakteristický způsob provádění řídící práce manažerů ve vztahu k řízeným pracovníkům. Zřejmě nejfrekventovanější klasifikaci stylů řízení vypracoval Rensis Likert (Model 4S): 

• Exploativně autoritativní styl – Vrcholový manažer komunikuje shora dolů, žádná zpětná vazba. Významným hnacím motorem pracovní produktivity zaměstnanců je strach z trestu. 
• Benevolentní autoritativní styl – Komunikace shora dolů, minimální důraz na zpětnou vazbu od podřízených. Namísto „biče“ (trestů a penalizací) je zde upřednostňován „cukr“ (např. finanční odměny). 
• Konzultativní styl – Komunikace obousměrná, intenzivní zpětná vazba, finální rozhodnutí však stále spočívají v rukou manažera (vedení). 
• Participativní styl – Zaměstnanci jsou zde povýšeni do role partnerů. Otevřená a volná obousměrná komunikace, každý podřízený může ovlivnit chod firmy, rozhodnutí se dělají skupinově. Rensis Likert předvídal i pátý styl, kdy se naprosto vytrácí formální autorita a uplatňuje se pouze neformální autorita. 

1.1. Manažerská mřížka

Jedná se o bázi pro srovnání manažerských stylů z hlediska následujících dvou veličin: zájem o výrobu a zájem o zaměstnance. Zájem o výrobu – důraz, který manažer klade na dokončení úkolů ve výrobě, na dosažení vysoké úrovně výroby a na dosahování určitých výsledků nebo zisku, nalezneme ho na horizontální ose. Zájem o zaměstnance – důraz je kladen na podřízené a kolegy jako na jednotlivce a na jejich potřeby a očekávání, nalezneme ho na vertikální ose. Obě osy jsou rozděleny na devět dílků, které znázorňují různou míru manažerova zájmu o zaměstnance a výrobu. Způsob, jak jsou tyto zájmy spojeny dohromady, závisí na užití dané hierarchie, na představách manažera, jak dosáhnout produkce s danými lidmi a také na užití síly. 

Čtyři rohy a střed mřížky ukazují na pět základních kombinací míry zájmu o výrobu spojenou s mírou zájmu o zaměstnance: 

• Ochuzující manažer (1,1) – malý zájem o výrobu a malý zájem o zaměstnance 
• Autoritativní manažer (9,1) – velký zájem o výrobu a malý zájem o zaměstnance 
• Manažer venkovského klubu (5,5) – malý zájem o výrobu a velký zájem o zaměstnance 
• Manažer uprostřed cesty (5,5) – střední zájem o výrobu a střední zájem o zaměstnance 
• Týmový manažer (9,9) – velký zájem o výrobu a velký zájem o zaměstnance 

2. Motivace

Způsob práce zaměstnanců, jejich chování na pracovišti a přístup ke kolegům jsou výsledkem celé řady faktorů, které jsou zděděné, naučené (v rámci rodiny či ve škole), případně osvojené v rámci vzdělávacího procesu či zaměstnání. Jedná se o schopnosti, temperament, vlastnosti osobnosti, potřeby a postoje. Motivy pak určují intenzitu a směr lidského jednání. Ti jedinci, kteří preferují sociální motivy, vytvářejí na pracovišti příjemné klima, ale na druhou stranu se někdy méně soustředí na výkon. Naopak ambiciózní jedinci, kteří jsou motivováni zejména postavením, usilují často o dosažení mimořádných výsledků, ale mnohdy ztrácejí smysl pro přiměřenost prostředků k dosažení svých cílů. Člověk, který je motivovaný především jistotou, podává stabilní a spolehlivý výkon, vyhýbá se sebemenšímu riziku a též samostatnému rozhodování. Jak vidno, motivace významně ovlivňuje pracovní chování a potažmo výkon každého zaměstnance. 

Mohlo by se zdát, že motivovat zaměstnance vlastně není žádný problém, vždyť jim přece stačí zvýšit mzdu, nebo ne? Skutečnost je však mnohem složitější, než by se mohlo na první dojem zdát, neboť různí zaměstnanci mají různé potřeby, stanovují si různé cíle tak, aby tyto potřeby uspokojily, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Proto jeden přístup k motivování uvnitř organizace nemůže nikdy vyhovovat všem zaměstnancům. 

Z hlediska motivů k práci lze rozlišit dvě skupiny motivů, tzv. intrinsické motivy, které přímo souvisejí s prací, a motivy extrinsické, které stojí mimo vlastní práci. Mezi intrinsické motivy patří například potřeba činnosti vůbec (kdy má jedinec dostatek nadbytečné energie, které se potřebuje účinně zbavit), potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu života a seberealizace. Základní extrinsické motivy patří potřeba peněz, potřeba jistoty, potřeba potvrzení vlastní důležitosti, sociálních kontaktů a též potřeba sounáležitosti. Frederick Herzberg specifikoval dva základní typy motivace, a to motivaci vnitřní a motivaci vnější. Vnitřní motivace se týká kvality pracovního života, přičemž se jedná o faktory vycházející takzvaně zevnitř. Jsou jimi například odpovědnost, možnost rozvíjet schopnosti, zajímavost práce, příležitost k funkčnímu postupu atd. Vnější motivace je záměrným působením a cílevědomým ovlivňováním vnitřní motivace. Do této kategorie patří odměny ve smyslu zvýšení platu, povýšení, pochvala, ale též tresty. V tomto významu se ale jedná o stimulaci. Pozor, pojmy motivace a stimulace se nepřekrývají. Stimulaci odlišuje od motivace působení na psychiku zvnějšku, přičemž úkolem stimulace je změna motivace. Obecným cílem pracovní stimulace je ovlivňování pracovní ochoty lidí. Ve shodě s vnitřní a vnější motivací jsou rozlišovány též tzv. vnitřní a vnější odměny. Vnitřní odměny mají nehmotný charakter a jedná se zpravidla o pocity, které zaměstnance motivují, tedy uznání, uspokojení, porozumění či přijetí. Tyto odměny jsou velmi účinné a přinášejí značné uspokojení z hlediska dlouhodobé motivace. Současně je však obtížné je získat, neboť vyžadují aktivní vynaložení emocionální energie. Vedle toho vnější odměny mají hmotný charakter a jedná se o statky, které zaměstnance motivují, především peníze, ocenění, povýšení či dary. Je jednoduché je poskytnout a jsou účinným nástrojem krátkodobé motivace. 

Vedle výše uvedené kategorizace je Herzberg autorem teorie dvou faktorů, které je někdy označována pouze jako Herzbergova dvoufaktorová teorie. Jedná se o jednu z řady teorií motivace, která vhodně doplňuje Maslowovu pyramidu potřeb. Herzberg ji zformuloval v roce 1959, kdy dokázal pojmenovat dva základní faktory jako zdroje spokojenosti a motivace pro zaměstnance. Jedná se o hygienické faktory (tzv. neuspokojovatele) a motivátory (tzv. uspokojovatele). Mezi hygienické faktory patří takové, které vyvolávají pracovní neschopnost, tedy například pracovní podmínky, mezilidské vztahy, míra jistoty zaměstnání či mzdové podmínky. Mezi motivátory patří ty aspekty, které pomáhají nabudit motivaci a spokojenost, tedy například úspěch, uznání, profesní růst a odpovědnost. K čemu je tato teorie využívána? Především k pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci, neboť platí, že nenaplnění hygienických faktorů vyvolává sice pracovní nespokojenost, ale jejich naplnění nevyvolává, jak by se mohlo zdát, nevyvolá pocit spokojenosti. Pracovník tyto faktory bere jako samozřejmost. Je to možno ukázat na příkladu nevyplacené mzdy. Pokud dojde k nevyplacení mzdy, pracovníka toto rozzlobí, ale pokud je vyplacena, není o ní možno hovořit jako o motivačním stimulu. Naproti tomu naplnění motivačních faktorů je pro motivaci k vyšším pracovním výkonům zcela nezbytnou podmínkou. Účinek na motivaci je v jejich případě dlouhodobý a jejich nenaplnění neznamená automaticky nespokojenost. Příkladem může být zaměstnanci udělená pochvala. Snahou vedoucích zaměstnanců a manažerů by tak mělo být naplňovat hygienické faktory a doplňovat je o motivační faktory, přitom platí, že pro každou profesi se mohou hygienické a především pak motivační faktory lišit.

3. Emoce – aspirace – frustrace

Emoce jsou subjektivní zážitky libosti a nelibosti provázené fyziologickými změnami, motorickými projevy, stavy větší či menší pohotovosti a zaměřenosti. Lze u nich zjistit směr (přibližování, oddalování), intenzitu, čas trvání. Schopnost dekódovat výrazy druhých se vyvíjí spolu se schopností uvědomovat si vlastní emocionální zážitky. Emocionální zážitky jsou buď stenické (povzbuzují k činnosti, zvětšují sílu a energii) a astenické (zmenšují sílu a energii, snižují činorodost). 

Aspirace představuje úroveň vlastního výkonu, kterou jedinec očekává na základě předchozího výkonu v dané situaci. Jedná se o úroveň a strukturu cílů, které si člověk vytyčuje a které se snaží dosáhnout. Závisí na osobnostních dispozicích, hodnotové orientaci a aktuálních okolnostech, které mají vliv na strategii jednání. Podle rozdílů mezi očekávaným a dosaženým výsledkem posuzuje jedinec svůj výkon jako úspěch či selhání. Poměr mezi úrovní aspirace a skutečným výkonem je u člověka relativně konstantní, vyšší výkon v jedné oblasti může zvýšit aspirační hladinu v jiné oblasti. Úspěch aspirační úroveň zvyšuje, neúspěch snižuje. Je třeba rozlišovat pojmy aspirace a aspirační úroveň. Zatímco aspirace je soubornou představou našich cílů, obraz toho, o co usilujeme, o čem se domníváme, že na to stačíme, jací chceme být, tak aspirační úroveň představuje soubor všech očekávání a nároků na vlastní budoucí výkon spojený s praktickou činností.  V souvislosti s výše uvedeným pojmy jsou rozlišovány ještě pojmy cílová diskrepance a diskrepance výkonová. Cílová diskrepance představuje rozdíl toho, co bylo předtím a o co teď usilujeme, výkonová diskrepance je rozdíl mezi tím, co jsme si stanovili a co jsme udělali. Reakcí na výkon je zpravidla zážitek úspěchu nebo neúspěchu. Při tom rozlišujeme dva typy lidí – typ, který je zaměřený na dosahování úspěchu, typ, který je zaměření na vyhýbání se neúspěchu. Síla motivu výkonu je pak dána touhou po úspěchu/strachem z neúspěchu.  Samotný výkon je determinován úrovní motivace a úrovní příslušných schopností. Lidé se silnou potřebou výkonu preferují úkoly střední obtížnosti (lehké úkoly jim přinášejí malé uspokojení z úspěchu, nechtějí ale riskovat neúspěch u těžkých úkolů). Lidé se slabou potřebou výkonu preferují úkoly velmi lehké nebo velmi těžké.

Frustrace je stavem zklamání, který vzniká, je-li jedinci zabráněno dosáhnout cíle jeho snažení. Překážka může mít povahu vnější (fyzická překážka, překážka způsobená jednáním jiné osoby), nebo vnitřní (stydlivost).  Jedinec může řešit frustrační situaci pěti různými způsoby: submisivně, překonáním překážky, obejitím překážky, hledáním náhradního cíle, stažením se ze situace. Výskyt frustrace je často spojen s agresí. Dle Rosenzweiga rozlišujeme tři směry agrese, a to extrapunitivní (příčina ve druhých), intropunitivní (příčina v sobě), impunitivní (příčina v okolnostech).  

4. Zpětná vazba

Zpětná vazba je pojem, s nímž se můžeme setkat napříč různými obory od biologie, přes ekonomii až například po strategický management. Napříč těmito obory má zpětná vazba jednu společnou charakteristiku, a tou je, že poskytuje systému nezbytně důležité informace a v návaznosti na tuto skutečnost je poskytování a přijímání zpětné vazby považováno za jednu ze základních interpersonálních dovedností (nejen) manažerů. Podstata zpětné vazby spočívá v tom, že očima jiných subjektů jsou poskytovány důležité informace o tom, jak manažer či jiný zaměstnanec funguje na pracovišti. Bez zpětné vazby je jedinec často zaslepen subjektivním vnímáním vlastních schopností a chování, přičemž schopnosti jako takové mohou být neobjektivně nadhodnocována (či podhodnocovány, má-li zaměstnanec tendenci sám sebe podceňovat).

Hodnocení jakožto proces v organizaci má význam též z důvodu poskytování zpětné vazby zaměstnanci. Ten má možnost zjistit, jak je na jeho pracovní výsledky nahlíženo ze strany vedení společnosti, případně zaměstnanců a dát zjištěné informace do kontextu s vlastním přesvědčením. Získává tak základ pro další možný profesní rozvoj a pro zkvalitnění svého výkonu na pracovišti. Nicméně zpětná vazba je též velmi ošemetná. Každý zaměstnanec je jinak vnímavý a citlivý, tudíž zpětnou vazbu jinak přijímá. To souvisí s tím, jak je zpětná vazba podána a jakou funkci aktuálně plní. Jako taková má zpětná vazba funkci regulativní, sociální, poznávací, podpůrnou a provokující. Důležitý je též následný dialog, neboť je třeba dát prostor oběma stranám, tedy jak hodnotiteli, tak hodnocenému, který má právo poskytovanou zpětnou vazbu okomentovat, vyjádřit se k řečenému a případně vhodně argumentovat. V roli hodnotitele je ovšem třeba počítat s tím, že se mnohdy mohou příjemci zpětné vazby chovat defenzivně, především v případech poskytované negativní zpětné vazby. Defenzivnímu postoji hodnoceného lze do jisté míry předcházet, pokud se hodnotitel bude co možná nejvíce vyhýbat soudcovskému a kárajícími přístupu, bude popisovat zpětnou vazbu, která má spíše popisný a konkrétní charakter. 

To, nakolik je zpětná vazba účinná, závisí především na její povaze, která může nabývat několika podob. Buď se může jednat o zpětnou vazbu negativní či pozitivní, případně je možno hovořit o zpětné vazbě obecné či konkrétní a zpětné vazbě osobní či neosobní. Pozitivní zpětná vazba vyzdvihuje úspěchy zaměstnance a zlepšení, kterých dosáhl od posledního hodnocení, naopak negativní zpětná vazba upozorňuje na nedostatky v pracovním výkonu zaměstnance a do jisté míry je vytýká. Obecná zpětná vazba podává zobecněná hodnocení, konkrétní zpětná vazba se váže na hodnocení konkrétní pracovní situace či projektu, který hodnocený vedl. Osobní zpětná v sobě obsahuje jakýsi útok na osobu hodnoceného. Jedná se zpravidla o případy, kdy je zpětná vazba ze strany zaměstnance vnímána jako ohrožení jeho sebehodnocení. Tato zpětná vazba má většinou sklon vyvolávat negativní emoce a být zaměstnancem odmítána. Neosobně či neutrálně vyznívá zpětná vazba většinou tehdy, opírá-li se o porovnání činnosti nebo výsledků hodnoceného s určitými obecně platnými standardy či požadavky.

360stupňová zpětná vazba

5. Komunikace

Kvalita a úroveň komunikace na pracovišti fakticky ovlivňuje výkonnost a efektivitu dané společnosti. V případě, že je ve společnosti z rozličných důvodů komunikace narušena, tak nedochází pouze ke snížení výkonosti v přímém důsledku, ale také v důsledku zvýšené tenze a stresu u zaměstnanců z důvodu neuspokojování potřeb. Často tak dochází ke spirálovému efektu, kdy se úroveň komunikace nadále zhoršuje. 

Komunikační zlozvyky často vznikají v problémových situacích. Jedná se o maladaptivní stereotypní reakce. Nejde při nich ani tak o to, co říkáme, ale jakou formou něco sdělujeme druhému člověku. A pokud oba dva komunikační partneři používají ve své komunikaci zlozvyky, s největší pravděpodobností pak dojde ke konfliktu. Komunikační zlozvyky  se problémová komunikace vznikají zpravidla za účasti všech přítomných. Zlozvyky se objevují i mimo konflikt a jejich užívání vede k hromadění vnitřního napětí. Vznikají pocity nespokojenosti a podrážděnosti, které mohou vyústit do psychických problémů. Komunikační zlozvyky lze rozdělit na ty, které se objevují při naslouchání (pasivní komunikaci) a ty, které se objevují při sdělování (aktivní komunikaci).  

Mezi komunikační zlozvyky při pasivní komunikaci patří: 

• čtení myšlenek – do sdělení druhého si vkládáme význam (druhému přičítáme určité úmysly a záměry, které však nemusí mít) 
• intruze (přerušování a skákání do řeči) – typické pro netrpělivé lidi (můžeme tím i sdělovat, že nenasloucháme, že nás postoj druhého nezajímá) 
• nereagování na sdělení – absence zpětné vazby (stačilo by alespoň pokývnutí hlavy, citoslovce nebo krátké sdělení že rozumíme) 
• neverbální odmítání – může vycházet z naší mimiky, postoje, pohybů, tónu hlasu apod. 
• nevšímavost – vidíme, slyšíme, ale uniká nám podstatné - nepozornost – komunikátor rozpozná, nakolik a jak přesně ho sledujeme a nasloucháme 
• uspěchaný posluchač – vše, co na komunikantovi vnímáme, se zdá být jasné, a proto komunikaci nevěnujeme dost času 
• upovídaný posluchač – příliš často přebíráme iniciativu (je umění chvíli mlčet) 
• pasivní naslouchání – kdo celou dobu mlčí, dělá dojem nezúčastněného 
• povrchní posluchač – hloubka rozhovoru není dosažena 
• nedbalý posluchač – nevšímáme si skrytých přání komunikanta  
• náchylnost k předsudkům – chybné představy a postoje z minulosti 
• egocentrický posluchač – myslí spíš na své záměry a závěry než na sdělení od komunikanta 

Mezi komunikační zlozvyky při aktivní komunikaci patří: 

• vyjadřování se oklikou – sdělující neříká přímo to, co si myslí, ale sděluje to tak, aby to druhému „došlo“ 
• neupřímnost – zastírání pravých pocitů a potřeb 
• nejasnost a nekonkrétnost sdělení – příjemce obsahu sdělení přímo nerozumí a musí si ho nějak vysvětlit 
• přehánění – nadsazené hodnocení situace 
• „značkování“  - místo konkrétního vyjádření pocitu se protistrana označuje za „nešiku, lenocha, ubožáka, neschopného, agresivního“ 
• nadměrné zobecňování – jeden detail se zobecní na celou skutečnost 
• připisování úmyslu – druhého nařkneme z úmyslu, pro který máme jen málo důkazů 
• nesoulad verbální a nonverbální komunikace (Př.: Nevadí ti to? Vůbec ne… a přitom se mračí) 
• únik od tématu – přecházení mezi tématy, jak se to zrovna hodí (vzpomínky na minulé křivdy) 
• přehnané emoční reakce 

6. Asertivita

Asertivita představuje optimální, tj. přiměřené prosazování vlastních požadavků. Asertivita je dovedností, která nám umožňuje vyjádřit vlastní myšlenky, názory i pocity jasně a přitom takovým způsobem, abychom  nenarušovali práva druhých a nedotkli se jejich důstojnosti.  Asertivní jedinec je schopen říkat, o co mu jde, jak vnímá danou situaci, jak ji prožívá, jeho sebevědomí je přiměřené, nemá potřebu se nad nikoho povyšovat, ale ani se před nikým neponižuje. Je pro něj typický respekt vůči partnerovi a schopnost naslouchat.  V případě konfliktu existují ještě dvě základní reakce, které jsou zcela přirozené – agresivní (útok) a pasivní (útěk). Agresivní chování je typické nechutí naslouchat, křikem, využíváním agresivní řeči těla, přerušováním druhé osoby, vulgárním vyjadřováním. Jedinec, který je agresivní prosazuje sám sebe na úrok druhého. Není zpravidla schopen přiznat vlastní chyby a nedostatky. Nezdary nepřijímá a přisuzuje je druhým. Pasivní chování je typické zbavováním se odpovědnosti, pózou oběti, stydlivostí, mlčením, útěkem do nemoci, vyvoláváním soucitu pláčem či přehnanou skromností. Jedinci chybí sebejistota, nedokáže se samostatně prosadit.