Řízení času

1. Definování aktivit

Nejprve je potřeba definovat, které konkrétní aktivity se musí v projektu provést, aby bylo dosaženo jeho úspěšného průběhu a jeho cíle. Hlavním vstupem do tohoto procesu je WBS, definovaná v jedné z předchozích kapitol.

Pracovní balíky v nejnižší vrstvě WBS mohou být v případě potřeby dále rozděleny na podrobnější aktivity, pokud to projekt vyžaduje. V mnoha případech se ale jako seznam aktivit vezme poslední úroveň WBS, protože tam již musí být pracovním balíkům možné přiřadit odpovědnou osobu, zdroje i dobu trvání.

Výstupem procesu definování aktivit by měl být seznam všech aktivit v projektu a jejich kódového označení (používá-li se; obzvláště ve velkých projektech), který bude v dalších procesech rozšiřován o další parametry.

2. Sekvencování aktivit

V tomto procesu se pozornost přesouvá na identifikaci a dokumentaci vazeb a vztahů mezi projektovými aktivitami. Logické souvislosti umožňují seřadit aktivity podle toho, v jakém pořadí budou vykonávány, která aktivita závisí na dokončení které. Z tohoto důvodu musí mít každá aktivita kromě otevření a uzavření projektu alespoň jednoho předchůdce a alespoň jednoho následovníka. Výstupem je síťový diagram aktivit podobný tomu, se kterým jste se seznámili v předmětu KEM/OV.

V tomto procesu se pozornost přesouvá na identifikaci a dokumentaci vazeb a vztahů mezi projektovými aktivitami. Logické souvislosti umožňují seřadit aktivity podle toho, v jakém pořadí budou vykonávány, která aktivita závisí na dokončení které. Z tohoto důvodu musí mít každá aktivita kromě otevření a uzavření projektu alespoň jednoho předchůdce a alespoň jednoho následovníka. Výstupem je síťový diagram aktivit podobný tomu, se kterým jste se seznámili v předmětu KEM/OV.

• Finish-to-start (FS) – zahájení navazující aktivity závisí na dokončení předcházející aktivity. Tato logická vazba se vyskytuje nejčastěji, protože symbolizuje klasickou posloupnost práce, kdy se činnosti dělají postupně. Jakmile vykopeme díru, můžeme ji začít zalévat betonem. 
• Finish-to-finish (FF) – dokončení navazující aktivity závisí na dokončení předcházející aktivity. Zde si lze představit aktivity, které mohou probíhat zároveň, ale jejichž výstupy musí být doručeny v určitém pořadí. Můžeme například zároveň nechat uložit dokument a zavřít aplikaci. Aplikace ale musí čekat, než se dokument uloží, než se zcela uzavře. 
• Start-to-start (SS) – zahájení navazující aktivity závisí na zahájení předcházející aktivity. Tento vztah se používá často tehdy, pokud navazující aktivita pracuje s mezivýstupy předcházející. Například můžeme začít pravopisně kontrolovat dokument až tehdy, kdy ho začneme psát. 
• Start-to-Finish (SF) – ukončení navazující aktivity závisí na zahájení předcházející aktivity. V praxi se tento typ vazby skoro vůbec nepoužívá.

Dále je v diagramu nutné rozhodnout o typu závislosti mezi jednotlivými aktivitami. Z tohoto pohledu rozlišujeme tvrdou logiku, měkkou logiku a externí logiku. Aktivita spojená tvrdou logikou se svým předchůdcem vyžaduje jeho zahájení či ukončení z principu věci. Například nelze stavět střechu, dokud nestojí zdi. Logika je zde daná a nelze s ní nic dělat. Často tato logika plyne z technologického postupu nebo čistě ze selského rozumu. Nelze testovat prototyp, dokud není vyroben.

2.1. Měkká a externí logika

Měkká logika symbolizuje závislosti, které projektový tým vložil „uměle“ například na základě firemních nejlepších praktik (best practices). Dokončení nebo zahájení předchozí aktivity je zde preferováno, ale ne nutně vyžadováno za každých okolností. Takovéto závislosti prodlužují dobu trvání projektu a často jsou „první na ráně“ musí-li se projekt uspíšit. Firma může mít například směrnici, že může začít testovat konkrétní funkci programu až tehdy, je-li celý program hotový, včetně všech ostatních funkcí (tím se zabrání tomu, že se program na danou funkci správně otestuje, ale pozdější update tuto funkci zase omezí). Dostane-li se projekt do časového presu, může se rozhodnout od této směrnice ustoupit a v rámci zrychlení projektu testovat každou část okamžitě po jejím dokončení.

Externí logika symbolizuje vazby na externí aktivity, které projektový tým nemůže ovlivnit. Testování softwaru může záviset na doručení hardwaru od externího dodavatele; výrobní projekt může záviset na výsledku jednání s ministerstvy.

Pro některé činnosti může také být potřeba uplatnit předstih (lead time) nebo prodlevu (lag time), tedy určitý časový náskok nebo zpoždění navazující aktivity. Někdy se může stát, že navazující aktivita může začít již určitou dobu před ukončením svého předchůdce. Testování prototypu například začne již týden před ukončením jeho výroby, protože je potřeba připravit podmínky pro testování. To by bylo značeno jako tvrdá FS vazba s předstihem 1 týden. Podobně je někdy nutné kvůli technologickému postupu i interním předpisům čekat se zahájením navazující činnosti určitou dobu po ukončení té předcházející. Například průběžná kontrola dokumentu může začít až 1 týden po zahájení jeho vypracovávání. Zde by se použila tvrdá SS vazba s prodlevou 1 týden. Podobně lze využít i technologických prodlev (tvrdnutí betonu, zaschnutí barvy apod.). Pokud je to možné, je vhodné prodlevy naplánovat na mimopracovní dobu (pro stanovení doby trvání použít jednotky ud (uplynulý den) nebo ut (uplynulý týden)). Lze, podobně jako u vazeb, rozlišovat také měkké a tvrdé předstihy a prodlevy.

Příklad výstupu tohoto procesu sekvencování aktivit je uveden na následujícím obrázku. Tvrdé a měkké vazby je možné odlišit různým typem čar. Tam, kde není uvedeno jinak, se předpokládá FS vazba bez předstihu nebo prodlevy. Aktivity jsou symbolizovány uzly a popsány písmeny. Zatím u nich nejsou uvedeny zdroje ani odhad doby trvání.

3. Odhad potřebných zdrojů

Tento proces má za cíl odhadnout, kolik materiálu, vybavení, lidí a dalších zdrojů bude potřeba pro úspěšné vykonání každé aktivity. V procesech řízení nákladů potom dochází k ohodnocení těchto zdrojů penězi v rámci rozpočtu.

Pro správný odhad jsou zapotřebí hluboké znalosti v oboru, které musí projektový manažer nebo část jeho týmu mít. Je nutné si také uvědomit, že řadu aktivit lze řešit několika způsoby s odlišnými požadovanými zdroji – součástky lze montovat ručně, strojově nebo i kombinací obou přístupů, přičemž každý bude náročný na jiný typ zdroje a jinak kvalifikované pracovníky. Některé aktivity lze outsourcovat.

Během plánování zdrojů je nutné konzultovat s dalšími manažery dostupnost pracovníků na práci v projektu. Právě v dobu, kdy by v projektu měl daný zdroj vystupovat, může být rezervován pro jinou činnost. Ideální je v tomto smyslu definovat pro každý zdroj kalendář zdroje, který obsahuje pracovní vytíženost zdroje během plánovacího období. Využitím takových kalendářů se projektový tým vyhne konfliktům vyplývajícím z požadavků na nedostupné zdroje.

Není-li v projektovém týmu dostatečná expertíza pro odhadnutí zdrojů, je potřeba najmout externí konzultanty nebo případně začlenit do projektového týmu pracovníka z vnitřku firmy, který potřebné znalosti má. Není-li možné zdroje pro určitou aktivitu uspokojivě určit, musí být tato aktivita rozdělena do menších celků tak dlouho, až to možné bude.

Výstupem tohoto procesu je aktualizovaný seznam aktivit, který již kromě jména a označení z prvního procesu a předchůdců, následovníků a logických vazeb z druhého procesu obsahuje také seznam zdrojů potřebných pro vykonání každé aktivity.

4. Odhad doby trvání

Tento proces následuje až za určením zdrojů z toho důvodu, že použité zdroje často přímo ovlivní délku aktivity. Všeobecně platí, že čím lepší a početnější zdroje, tím kratší doba trvání, ale obecně tím vyšší náklady na zdroje. Zde přichází do hry rozpočet, který nikdy není neomezený. Z tohoto důvodu je nutné plánovat čas i náklady paralelně.

Pro samotný odhad lze využít několik metod. První možností je podívat se na podobné projekty nebo podobné aktivity v odlišných projektech. Ty často poskytnou hrubý rámec pro odhad doby trvání aktivity. Obzvláště vhodný je tento typ odhadu na počátku projektu, kdy ještě nejsou k dispozici podrobné informace. Jedná se o rychlý a levný přístup, nelze ale očekávat žádnou významnou přesnost, nejde-li o prakticky shodné aktivity se shodnými zdroji.

Další možnost představuje parametrický odhad, který vychází ze znalosti historických dat a konkrétních parametrů pro aktivitu v projektu. Z historie můžeme například zjistit, že přiřazené zdroje jsou schopny položit 25 metrů kabelu za hodinu. Musí-li být v rámci aktivity položeno 1000 metrů kabelu, pak podle parametrického odhadu bude tato aktivita trvat zhruba 40 hodin. Podobně lze tímto způsobem dělat odhady i pro náklady. Přesnost odhadu závisí na tom, jak extenzivní a přesné historické údaje máme k dispozici a nakolik se shodují s realitou.

Vždy existuje možnost využít expertního odhadu, ideálně za použití několika expertů a některé z metod pro nalezení shody, např. metody Delphi.

Poslední možností je tříbodový odhad, který se využívá ve spojení s dále rozvedenou metodou PERT. Pro každou aktivitu je odhadnuta nejpravděpodobnější, pesimistická a optimistická doba trvání. Očekávaná doba trvání se pak vypočítá jako jejich vážený aritmetický průměr dle vzorce

kde t_E je očekávaná doba trvání, t_O je optimistický odhad, t_M je nejpravděpodobnější odhad a t_P je pesimistický odhad.

Metoda tříbodového odhadu může být dále rozvedena při použití simulace Monte Carlo. Jsme-li schopni určit rozdělení náhodné veličiny, která dobu trvání popisuje, a máme-li k dispozici dostatečný počet odhadů (závisí na rozdělení), můžeme namodelovat dobu trvání každé jednotlivé aktivity jako náhodnou veličinu a nad těmito náhodnými veličinami dále pracovat a využít je k simulacím vedoucím k odhadu celkové doby trvání projektu.

Výstupem procesu odhadu dob trvání aktivit je seznam aktivit aktualizovaný o jejich doby trvání. Tím je připraven základní vstup pro navazující proces vytvoření časového rozvrhu.

5. Vytvoření časového rozvrhu

V této fázi plánování jsou již dostupné veškeré informace potřebné pro vytvoření podrobného časového harmonogramu celého projektu. K tomu se využívá metoda kritické cesty (Critical Path Method), známá z předmětu KEM/OV. Ilustrativní příklad pro zopakování této metodiky je uveden v rámci řešených příkladů určených k přípravě na zkoušku.

Druhou alternativou je využít metodu kritického řetězu. Při jeho aplikaci se dbá na vytíženost zdrojů a manipuluje se s rezervami v projektu. Nejprve je odhad doby trvání všech aktivit výrazně zkrácen. Je to z toho důvodu, že se očekává, že na projekt působí dva efekty – studentský syndrom a Parkinsonův zákon. Studentský syndrom říká, že stejně jako studenti odkládají seminární práce těsně před bod jejich odevzdání a odkládají učení těsně před termín zápočtu nebo zkoušky, stejně tak pracovníci v projektu odkládají práci na aktivitách tak dlouho, dokud je netíží čas. Parkinsonův zákon říká, že se práce rozpíná, aby pokryla čas, který jí byl přidělen. Jinými slovy, pokud máme na bakalářskou práci ještě měsíc, ale podaří se nám ji dokončit již za dva týdny, pak strávíme zbylé dva týdny dalším kontrolováním, čtením a upravováním textu, přestože by práce již mohla být považována za dokončenou.

Při vytváření odhadů doby trvání činnosti navíc pracovníci často zahrnují určitou rezervu již do doby, kterou nahlásí. Nehlásí tedy nejpravděpodobnější, ale spíše pesimistickou variantu, která počítá s tím, že by se něco nepředvídaného mohlo stát. Pokud se ovšem nic nestane, pak jim stejně bude trvat práce původně nahlášenou dobu, právě díky výše popsanými efektům.

Z tohoto důvodu se původní odhad vezme a rozdělí na dvě částí (např. na poloviny). První část zůstane původní aktivitě a druhá část se přesune na závěr projektu (nemusí se jednat ani o celou druhou část; ta může být ještě dále zkrácena) nebo jeho části jako tzv. buffer. Se zkrácenými dobami trvání nalezneme standardním způsobem kritickou cestu, v tomto případě označovanou jako kritický řetěz. Jestliže existuje sekvence aktivit, která na kritickém řetězu neleží, potom se za tuto sekvenci aktivit, ale před okamžik, než se tato sekvence napojuje na kritický řetěz, vloží Feeding Buffer o velikosti zhruba poloviny celkové ušetřené doby (tedy fakticky zhruba čtvrtina původní doby trvání všech aktivit na postranním řetězu). Takto se postupuje pro všechny boční sekvence aktivit. Na závěr je na konec projektu umístěn Project Buffer. Ten má velikost rovnou zhruba polovině délky kritického řetězu, tedy zhruba čtvrtině původní celkové doby.

Po sestavení tohoto primárního harmonogramu je zkontrolována vytíženost zdrojů. Může se totiž zjistit, že některý zdroj je přetížen, protože by musel pracovat například na třech aktivitách zároveň. V takovém případě musí buď být zdroje přesunuty, nebo se musí některá z aktivit, na nichž přetížený zdroj pracuje, zpozdit. Posunutím ovšem může dojít k přetížení jiného zdroje, který se na aktivitě podílí, a proces se opakuje. Celý proces končí ve chvíli, kdy není žádný zdroj přetížen.

Bez ohledu na použitou metodu musí být výstupem kompletní, podrobný časový harmonogram projektu včetně přidělených zdrojů. Jako výstupy mohou dále sloužit seznamy milníků, síťové diagramy, Ganttovy diagramy a další grafická znázornění časových posloupností v projektu.

6. Kontrola časového rozvrhu

Během samotné realizace projektu je zapotřebí pečlivě sledovat dodržování termínů a výskyt nových, nepředvídatelných událostí, které by mohly jejich plnění ohrozit. V případě identifikace aktuálních nebo potenciálních odchylek od harmonogramu musí projektový tým vyřešit, jak zabránit zdržení projektu.

Pro každý projekt existuje určitá finanční rezerva pro krytí možných rizik, kterou lze v takové chvíli využít například pro zapojení většího množství lidských zdrojů (práce přesčas), vedoucí k vrácení aktivity do souladu s plánovaným harmonogramem. Podobně mohou být přesunuty zdroje z nekritických činností, které mají určitou časovou rezervu, k činnostem na kritické cestě či řetězu, aby se zabránilo zpoždění těch aktivit, které mají dopad na celkovou dobu trvání projektu. Alternativně je možné zdržení akceptovat, jedná-li se o nekritické činnosti a existuje-li dostatečná časová rezerva.

V případě využití metody kritického řetězu je nutné monitorovat využití bufferů. Zpravidla existuje určitý plán akceptovatelného využití (například po polovině projektu smí být využita maximálně třetina bufferu), který se porovnává se skutečností. Dokud se projekt pohybuje v akceptovatelných mezích, nepodnikají se žádné kroky. Jakmile se začne přibližovat k domluvené hranici, musejí všichni účastníci zpozornět a začít podnikat kroky k zabránění dalšího zpoždění. Ty ale zatím nemusí být příliš razantní. Až po překročení akceptovatelné meze dochází k razantnímu přesunutí zdrojů v rámci projektu umožňující zrychlení činností a vrácení se do bezpečné zóny.

Pro controlling plnění termínů se používá také analýza vytvořené hodnoty, která je blíže popsána dále v kapitole řízení nákladů.