Řešení problémů a řízení změn

1. Řešení problémů

Převážná většina problémů, které v projektu vznikají, se týká časového vymezení, nákladů, rizik nebo výstupů projektu, případně vzájemného působení mezi těmito čtyřmi faktory. Možnosti řešení zahrnují v prvé řadě snížení rozsahu výstupů projektu, prodloužení časového rámce nebo zajištění dalších zdrojů.

Problémem v projektu je situace, kdy máme vyřešit nějaký úkol, pro nějž nám není známo řešení a často ani postup k dosažení požadovaného řešení. Pro úspěšné pokračování v projektu je ale nutné problém vyřešit. Typickými problémy může být například sestavení optimálního plánu projektu, nalezení nejvýznamnějších rizik, vyřešení časového skluzu nebo snížení nákladů projektu.

Různé příručky a standardy projektového řízení doporučují při řešení problémů zavést systematický přístup, který se opírá o využití určitých metod. Takový přístup zajišťuje s vysokou pravděpodobností úspěšné vyřešení problému, zatímco intuitivní způsob řešení problémů, kombinovaný se způsobem řešení typu pokus-omyl, končí velmi často neúspěchem. Používání odborných metod a nespoléhání se jen na intuici je považováno za znak profesionality.

Metoda představuje předem popsaný a ověřený způsob řešení určitého problému, sestavený z řady základních, systematicky prováděných úkonů. Každá metoda má specifikovanou oblast svého použití, účel (například zjištění nejkratší možné doby trvání projektu) a omezující podmínky (například znalost všech činností v projektu, jejich návaznosti a dob trvání).

Mezi výhody používání metod patří nalezení v krátkém čase správného řešení, které podle zadaných kritérií bude optimální, jednoduchá komunikace napříč projektovým týmem, pokud všichni použitou metodu znají, a extenzivní dokumentace, která přesně danou metodu popisuje a usnadňuje použití.

Lze se setkat s metodami používanými napříč všemi odvětvími v celém světě (například metoda kritické cesty), s metodami vhodnými pro určitý obor nebo skupinu oborů (například metody průmyslového inženýrství) i s metodami používanými jen v určité firmě. Ty, pokud mají úspěch a firma je dostatečně známá, mohou později přejít v obecně používané metody (například matice BCG).

Další výhodou metod je často jejich kvalitní softwarová podpora, rozšířená díky všeobecné standardizaci prováděných postupů. Na druhé straně je nutné si ale uvědomit, že metody jsou pouze nástrojem, a jejich výsledek a přínos záleží vždy na člověku, který je používá. Ani ta sebelepší metoda nemůže přinést správné výsledky, pokud je používána chybně, ve špatném kontextu nebo nad chybnými daty.

2. Postup při řešení problémů

Samozřejmě stále existují problémy, které nelze vyřešit použitím jednoduché standardizované metody. Do této kategorie patří technicko-organizační problémy, které v sobě kombinují jak technickou stránku problému, tak i lidskou složku (například organizace podávání zpráv během kontrolních dnů projektu).

Pro tyto problémy existuje následující obecný postup, který obsahuje 10 kroků:

1. Identifikace problému – nejprve je samozřejmě nutné si všimnout a upozornit na to, že nějaký problém vzniká a že ho bude potřeba řešit. Čím dříve se problém zachytí, tím snazší bývá řešení. V tomto kroku se rozhodne o řešení problému (nebo jeho neřešení, jedná-li se o zanedbatelnou záležitost, která projekt s jistotou neovlivní) a sestaví se řešitelský tým.
2. Definice problému – správné a podrobné popsání problému je polovinou úspěchu. Ideální je odpověď na otázky, co je problémem, jak se problém projevuje, jaké požadavky jsou kladeny na jeho řešení, koho se řešení bude týkat, do kdy má být problém vyřešen, jaká se předpokládá pracnost a jaké pomůcky lze při řešení využít.
   
3. Analýza současného stavu – je potřeba detailně a objektivně popsat současný stav, detailně popsat problém a zaznamenat všechny relevantní informace o problému.
   
4. Hledání a určení možných příčin – zde lze využít množství metod zabývajících se hledáním všech možných příčin určitého důsledku. V předchozích kapitolách byl popsán Ishikawův diagram rybí kosti, dále sem patří například induktivní a deduktivní analýza (viz KPM/MR) metoda 5 Whys (5 proč) a další. Metoda 5 Whys spočívá v tom, že se řešitelský tým sám sebe ptá, proč problém nastal. Dojde-li k určité příčině, pak se ptá znovu, proč nastala ona příčina. Takto se postupuje tak dlouho (dle názvu metody pětkrát, ale ve skutečnosti může být iterací více i méně), než je identifikován základní problém, který je následně řešen. Často se totiž stává, že se řeší pouze symptomy a samotný problém zůstává nevyřešen a projeví se znovu později (například máme problém s vyfouknutým míčem, který vyřešíme jeho nafouknutím; tím jsme sice vyřešili symptom, ale skutečný problém – v míči je někde malá dírka – zůstává dále nevyřešen a nepochybně se po čase znovu projeví).
   
5. Definice požadovaného cílového stavu – je potřeba znát, kam se máme dobrat. Požadovaný stav musí být podrobně definován a musí se vzít v potaz omezující podmínky a požadavky všech zainteresovaných stran, aby řešení opravdu vyhovovalo všem.
   
6. Návrh řešení problému – zde jsou, často na základě kreativity, identifikována všechna relevantní řešení problému, která přicházejí v úvahu.
   
7. Výběr optimálního řešení – byl-li cílový stav správně definován, pak není problém vybrat ze všech možných řešení takové, které se tomuto cíli nejvíce blíží. Vždy je potřeba stanovit kritéria, dle nichž se bude optimální řešení vybírat, aby byla zaručena objektivita.
   
8. Prověření navrhovaného řešení – vybrané řešení by mělo být konzultováno se všemi stranami, případně také posouzeno nezávislým specialistou. Také je potřeba posoudit reálnost řešení z hlediska řešení, nákladů a času. V tomto kroku může dojít k mírným korekcím řešení. 
9. Realizace přijatého řešení – určení toho, kdo, co, kdy a jak provede a následná realizace.
10. Kontrola a vyhodnocení dosaženého stavu – jakmile je řešení realizováno, je potřeba zhodnotit, zda opravdu došlo k vyřešení problému a dosažení požadovaného stavu.
    

3. Vhodné podmínky pro řešení problémů

Pro úspěšné řešení problémů je potřeba vytvořit vhodné podmínky, aby se u projektového týmu nebo projektového manažera mohly plně projevit schopnosti kreativního myšlení, které jsou v tomto případě stěžejní. Podmínkami, které podporují příznivě řešení problémů, jsou mimo jiné:

• dobré pracovní prostředí 
• tvůrčí skupinový přístup k řešení problémů, 
• příznivá fyzická kondice,
• přiměřená znalost metod,
• dostatečné odborné znalosti a zkušenosti,
• vhodná motivace a stimulace a 
• správná komunikace.

Naopak, tvůrčímu myšlení brání například:

• časová tíseň,
• strach,
• únava a špatná fyzická kondice,
• nevhodné pracovní podmínky,
• neodpovídající odborné znalosti a málo zkušeností,
• špatně zvolený postup řešení a neznalost metod,
• absence motivace,
• zafixovaná myšlenková omezení a
• nedostatečná komunikace.

4. Externí pomoc

Nedokáže-li projektový manažer a jeho tým určitý problém vyřešit, případně žádné řešení nevyhovuje, je často efektivnější požádat o pomoc externího odborníka, který může s problémem pomoci nebo ho celý vyřešit místo projektového týmu. Výhodou externího pohledu je mimo jiné fakt, že často odhalí to, co uvnitř organizace už v každodenním shonu nikdo nevidí.

Na druhé straně je potřeba si uvědomit, že externí pohled je nutné zaplatit, což v některých případech nemusí být levné, a je otázkou, zda tyto náklady byly v dotčeném projektu plánovány (jinak vyvstává další problém). Pokud ale projektový tým přichází pouze s drahými řešeními a nemá v dané oblasti velké množství zkušeností, může být externí pomoc i přes spojené přímé náklady nejlevnější variantou.

Samozřejmě je nutné počítat s časem, který je třeba věnovat výběru vhodné poradenské firmy, což může být problém obzvláště u velmi specifických projektů a problémů, kdy je expertů v oboru nedostatek. Stejně tak si nějaký čas vyžádá podrobné vysvětlení problému a následné konzultace. Někdy může být problémem najít poradenskou firmu s volnou kapacitou nebo se ukáže, že problém je tak specifický, že není možné žádného konzultanta najít.

Externímu řešení problémů mohou někdy bránit takové skutečnosti jako stupeň utajení nebo fakt, že se problém týká citlivých finančních nebo personálních otázek.

Při využívání externí pomoci hrozí nebezpečí, že se organizace na takové pomoci stane nadměrně závislou a nerozvíjí a ztrácí schopnosti samostatného řešení problémů.

Problematika, která je spojena s výběrem poradenské firmy, motivovala vznik tzv. expertních systémů. Ty představují počítačové programy využívající jednoduchou umělou inteligenci, která má za úkol nahradit poradce. Uživatel popíše dle zadaných pravidel svůj problém, zadá omezující podmínky a zvolí řadu dalších preferencí, na jejichž základě program vygeneruje optimální řešení problému. Takové řešení vychází z báze znalostí, kterou má program k dispozici a kterou vytvořili externí experti.

Expertní systémy obvykle poskytují nejen odpověď, ale i zdůvodnění cesty, jakou k ní systém dospěl. To není vždy případ „lidských“ konzultantů.

Efektivita tohoto přístupu závisí silně na rozsahu znalostní báze a schopnostech uživatele svůj problém formulovat dle požadavků programu. S postupem času lze ale předpokládat rozšíření tohoto přístupu, protože se báze znalostí budou neustále rozšiřovat o nové poznatky.

5. Řízení změn

Změny jsou vzhledem k neočekávatelným událostem v projektu nevyhnutelné. Bývá nutné změnit i specifikaci projektu nebo smluvní podmínky s dodavateli či zákazníky. Změny musí být sledovány a neustále porovnávány s původním účelem a cílem projektu, aby nedocházelo k postupnému oddalování se od definovaného smyslu projektu.

Při startu projektu musí být všemi zainteresovanými stranami odsouhlasen proces řízení změn, aby mohl být v průběhu projektu užíván. Změnový proces zahrnuje vše, co z požadované změny nebo z nově identifikované příležitosti vyplývá. Řízení změn identifikuje, popisuje, třídí, hodnotí, schvaluje či zamítá, realizuje, dokumentuje a potvrzuje změny oproti plánům a dohodám. Všechny zainteresované strany musí být o změnách patřičně informovány. Jakmile jsou změny schváleny, musí být odpovídajícím způsobem přizpůsoben plán projektu.

Schéma procesu řízení změn uvádí Obrázek 8-1.

Zdroj: Cingl, Ondřej. Řízení procesu změny, http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-c/c2.pdf

5.1. Proces řízení změn

Zpracování a předložení návrhu na změnu zahrnuje vyjádření důvodů změny (proč má být zavedena), toho, co má být změněno a jaký cílový stav je požadován. V závěru je třeba uvést, kdo změnu navrhuje.

Změnový požadavek je dokument, který formalizuje požadavek na změnu rozsahu projektu oproti původně deklarovanému plánu. Požadavek může pramenit z okolí i zevnitř projektu. Provedení analýzy požadavku se skládá ze souběžných činností, kterými jsou tvorba variant řešení a hodnocení dopadů každé varianty změny. Zároveň je k jednotlivým variantám vytvářen i plán zavedení změny. Výběr optimální varianty je následně prováděn dle předem stanovených kritérií hodnotících vliv změny na projekt. Hlavními sledovanými kategoriemi jsou náklady na změnu, časová náročnost a dopad na výstupy projektu. Důležité je také sledovat, zda zavedené změny nevnáší do projektu nová rizika.

Po schválení je změna zaváděna dle vytvořeného plánu. Zároveň s tím je také podle stejného plánu monitorována a případně usměrňována. Jestliže změna schválena není, musí se původní problém dále monitorovat a rozhodnout o dalším postupu. Po úspěšném zavedení změny je potřeba vytvořit závěrečnou zprávu na základě podkladů získaných během předcházejících činností. Ta slouží jednak k archivaci a následnému řízení znalostí, jednak také jako dokument obsahující obsah změny a potvrzující její schválení všemi zainteresovanými stranami.

Změny jsou realitou a součástí řízení všech projektů a na jejich řízení musí být všichni účastníci připraveni. Nelze postupovat u každé změny nahodilým způsobem. Mezi nejčastější chyby v procesu řízení změn patří nedostatečná komunikace a dokumentace, neúčast klíčových pracovníků (například těch, kteří budou změny zavádět) a neschválení odpovědným orgánem (projektový manažer změnu realizuje ihned bez konzultace a schválení nadřízeným orgánem, např. řídícím výborem projektu).

Změnu lze definovat jako odchylku implementovanou do plánu projektu. Každá změna je aktivní reakcí na podnět, který je vyvolán z okolí projektu nebo projektem samým. Mezi vnější podněty vyvolávající změny patří například nové požadavky zákazníka, sponzora nebo vlastníka projektu, přijetí nových zákonů, směrnic a nařízení, globální ekonomické změny a změny na trhu (příchod konkurence). Vnitřními podněty mohou být například příliš časté konflikty, nejasně definované plány, špatné odhady nebo odchod klíčového pracovníka.

Nové požadavky zákazníka na výstupy projektu jsou velmi častým jevem a je třeba s nimi počítat (dobře provedenou analýzou požadavků v úvodní fázi projektu a dobrou komunikací lze četnost změnových požadavků výrazně snížit). V tomto případě je potřeba s požadavky zacházet ve shodě se sponzorem projektu – ten celý projekt platí a s ním je vyjednána cena projektu a jeho rozpočet. Jestliže by se změna žádaná zákazníkem projevila v nákladech, musí být primárně odsouhlasena sponzorem. V případě, že je zákazník zároveň sponzorem, je potřeba dobrou komunikací zdůraznit všechny dopady změny.

Agilní přístup k projektovému řízení, blíže popsaný v první kapitole, je lépe uzpůsoben pro realizaci změn než klasický vodopádový přístup. Při inkrementálním postupu lze snadněji zabudovat jak změnu požadavků zákazníka, tak i například nové možnosti realizace (dané novými technologiemi, změnou legislativy nebo jinými faktory).

Změny můžeme dělit do 3 tříd. V 1. třídě jsou významné změny, které mají zásadní vliv na projekt a které ovlivní čas, náklady nebo rozsah projektu. Tyto změny schvaluje statutární orgán projektu. Do 2. třídy spadají podstatné změny, které mají významný vliv na projekt, ale neovlivní čas, náklady nebo rozsah. Tyto změny schvaluje řídící výbor projektu. Do 3. třídy spadají méně podstatné změny, které nemají významný vliv na projekt. Tyto schvaluje projektový manažer a řídící výbor jen informuje.