Řízení subdodávek a ukončení

1. Analýza výroby nebo nákupu (make or buy)

Cílem této techniky je určit, zda konkrétní zdroj, komoditu, dodávku nebo službu potřebnou pro projekt bude výhodnější nakoupit nebo získat zevnitř firmy. V některých případech není nákup možný (např. projekty výzkumu a vývoje), neboť se vytváří zcela nové věci, které zatím nikdo vyrobit neumí. I v takové situaci lze ale nakoupit součástky nebo nechat části prototypu zhotovit externě.

Rozhodnutí o výrobě nebo nákupu se provádí na základě dvou dimenzí – významu komodity pro projekt a kompetenci podniku ve srovnání s nejlepšími v odvětví (jinými slovy, zda by byl schopen podnik dodat interně produkt na stejné úrovni jako externí dodavatel). Řešení doporučená pro různé kombinace těchto dvou dimenzí jsou uvedena v následující tabulce:

Zdroj: Vlastní zpracování podle (Doležal, Máchal, Lacko, & kol., 2012)

Pokud je význam komodity pro projekt vysoký, ale kompetence podniku vůči nejlepším v oboru nízká, nemá smysl vyrábět komoditu vlastními silami, ale také není dobré ji pořizovat nákupem; nejlepším řešením je uzavřít strategickou alianci (dlouhodobý vztah), ideálně s nejlepším dodavatelem v odvětví.

Při rozhodování o způsobu pořízení je také nutné uvažovat o vytíženosti interních zdrojů – podnik může být schopen danou komoditu zajistit interně, ale nemusí mít volné kapacity, respektive by jejich uvolnění negativně ovlivnilo jiný projekt. Samozřejmě hraje velmi významnou roli i finanční stránka věci. Projekt nemusí mít v rozpočtu dostatek prostředků na to, aby se projektový manažer mohl rozhodovat dle výše uvedené matice. Nedokáže-li pak získat prostředky k navýšení rozpočtu, může být nucen přiklonit se k levnější variantě (což může být jak interní výroba, tak externí nákup).

2. Paretova analýza

Paretova analýza, Paretovo pravidlo nebo Paretův princip je široce rozšířená poučka, která se s oblibou aplikuje prakticky na všechno, rozhodně tedy není omezena na řízení subdodávek. Známá je například z řízení zásob nebo z manažerského řízení času. V té nejzákladnější podobě říká, že 80 % důsledků pramení z 20 % příčin. Přitom zmíněnými důsledky a příčinami může být všechno možné – Paretovo pravidlo platí v překvapivě širokém okruhu oblastí. Jako příklady lze jmenovat:

• 20 % zákazníků vytváří 80 % tržeb. 
• 20 % úkolů zabere 80 % času. 
• 20 % druhů položek zásob tvoří 80 % celkového objemu zásob.

V procesu řízení subdodávek lze tento princip aplikovat tak, že za 80 % našich problémů v projektu může 20 % našich subdodávek. Proto se vyplatí těch 20 % rozhodujících subdodávek identifikovat a věnovat jejich dodavatelům potřebnou péči. Nejdříve musíme určit, který parametr je pro nás důležitý – nejčastěji se za parametr volí cena. Následně pomocí tabulky vysledujeme, které subdodávky stojí nejvíce peněz. Dle Paretova principu pak často dojdeme k závěru, že 20 % subdodávek tvoří 80 % celkového rozpočtu na nákup. Právě těchto 20 % je potřeba monitorovat a řídit přednostně.

3. Porovnávací matice komodita-riziko

V této matici jako dimenze vystupuje také význam (nebo vliv) komodity pro projekt (podobně jako v matici používané při rozhodování mezi nákupem a vlastní výrobou) a dále rizikovost jejích dodavatelů. Kombinace těchto dvou faktorů odráží následující tabulka:

Zdroj: (Doležal, Máchal, Lacko, & kol., 2012)

Nekritické komodity mají malý vliv na projekt a existují malá rizika od dodavatelů. Jde o lehce dostupnou komoditu. Důsledkem je, že projekt nic neohrožuje. Takové komodity jsou z pohledu nakupování ideální. 

Úzkoprofilové komodity mají malý vliv na projekt, ale existují velká rizika od dodavatelů (nestabilní, málo dodavatelů). Prakticky komodita představuje něco, co je malicherné, ale vyráběné například „v garáži“. Důsledkem je, že následkem malichernosti mohou projektu vzniknout problémy. Takovým komoditám je třeba se vyhnout, nahradit je jinou komoditou, i za cenu přepracování zadání (projektové dokumentace). 

Pákové komodity mají velký vliv na projekt (velké zastoupení), ale malá rizika ze strany dodavatelů. Zpravidla existují silní dodavatelé a ve velkém výběru. Důsledkem je, že dodavatelům komodity je nutné věnovat pozornost a ověřovat jejich spolehlivost. Ideální je snížit význam takových komodit (různým přeskupením, rozdělením a sloučením objednávek) nebo vybrat takového dodavatele, který je schopen dlouhodobější spolupráce. Zároveň je ale dobré udržet si možnost kdykoliv dodavatele změnit a tedy neuzavírat žádné dlouhodobé exkluzivní smlouvy. 

Strategické komodity mají velký vliv na projekt i velká dodavatelská rizika (málo a slabí dodavatelé). Důsledkem je nejhorší možná kombinace. Ideální je eliminovat rizika výměnou komodity za jinou. Pokud to není možné, je nutné zvýšit spolehlivost dodavatele (strategickým převzetím, sloučením s jiným dodavatelem apod.).

4. Výběr dodavatelů

S rozdělením komodit souvisí také kategorizace dodavatelů dle citlivosti na výkyvy trhu, uvedená v následující matici:

(Doležal, Máchal, Lacko, & kol., 2012)

Malý dodavatel není příliš diverzifikovaný a má nízký obrat. Dodavatel je tak velmi zranitelný, stejně jako dodavatel, který má malý obrat a výraznou diverzifikaci. S těmito dvěma typy dodavatelů není doporučeno obchodovat.

Vůdce má vysoký obrat i stupeň diverzifikace, je tak velmi odolný proti výkyvům trhu. Přednostně by vždy měl být vyhledáván dodavatel z této kategorie. Pokud to není možné, pak se lze obrátit na poslední kategorii. Specialista se těší velkému obratu při nízké diverzifikaci; zpravidla se jedná o majitele jedinečného know-how. Tito dodavatelé jsou vyhledávání především tehdy, pokud jsou vyžadovány jejich jedinečné znalosti, kterými žádný dodavatel z kategorie vůdce nedisponuje.

Ideální spojení komodit a dodavatelů pak vypadá následovně (úzkoprofilovým komoditám je třeba se vyhýbat, proto u nich typ dodavatele není uveden).

Zdroj: (Doležal, Máchal, Lacko, & kol., 2012)

Pokud je rozhodnuto komoditu nakoupit od externího dodavatele, pak je potřeba přesně specifikovat požadavky na dodavatele i na dodávaný produkt a definovat kritéria pro hodnocení a výběr dodavatelů. V praxi se často používá kombinace více kritérií, kterým jsou přiděleny různé váhy. Nejčastěji užívaným kritériem pro výběr dodavatele je samozřejmě nabídková cena. Dalšími kritérii pak mohou být platební podmínky (doba splatnosti, harmonogram splátek), dodací podmínky (dodací lhůta, způsob dopravy), záruční podmínky (záruční doba, pozáruční servis) a kvalita zboží nebo služeb (vyjádřená měřitelnými indikátory).

5. Ukončení projektu

Každý projekt nebo jeho fázi je třeba formálně ukončit. Přitom se musí ukončovaný úsek vyhodnotit a zdokumentovat, musí se zkontrolovat, zda bylo dosaženo účelu a cílů (dosažení cílů může být ověřitelné až po nějaké době) a zda byla splněna očekávání zákazníků. V případě některých projektů může být také nutné stanovit datum přesunutí odpovědnosti z realizující firmy na zákazníka, případně uživatele. Mělo by být jasně dáno, kdy už za produkt (a například jeho zabezpečení a ochranu) odpovídá zákazník a kdy ještě projektový tým. Pokud pak například někdo produkt ukradne, bude jasné, kdo ponese náklady.

Mnoho projektů se v praxi naprosto vymkne původnímu časovému rámci a trvá i několikanásobně déle, o překračování rozpočtu ani nemluvě. Velmi častou příčinou zpoždění je, že projekt není fakticky nikdy řádně ukončen a často přetrvává i do provozní fáze produktu. Například při implementaci informačního systému je tento podle smlouvy implementován, otestován a spuštěn, ihned se ale objeví požadavky spojené s upřesněním potřeb zákazníka, případně se objeví nějaké chyby a nedodělky či požadavky na nové funkce. Projekt se tak protahuje a protahuje, v podstatě se rodí nové a nové projekty v rámci toho původního. Projekt tak nelze formálně ukončit, těžko ho půjde hodnotit a obtížná bude i archivace.

Je tedy potřeba jasně definovat, kde končí projekt a začíná provozní fáze produktu. To samozřejmě neznamená, že by byl dodavatel produktu zbaven veškerých povinností a závazků. Další práce by ale měly být pojaty jako případné nové projekty či jiný typ aktivit (servis, zákaznická podpora, záruční služby) a neměly by prodlužovat původní projekt. Ten už skončil.

Při ukončení projektu by mělo dojít k zajištění všech hmotných i nehmotných výstupů projektu, jejich předání zákazníkovi a přijetí zákazníkem. Předávka bývá obvykle realizovaná postupem definovaným ve smlouvě nebo v organizačních směrnicích. Součástí takového postupu bývá předání dokumentace produktu, zkušebních protokolů, inspekčních zpráv a obecně veškeré dokumentace dosažených výsledků a protokolární ukončení projektu; konečné vyhodnocení finanční a časové stránky projektu, vypořádání všech závazků a finanční ukončení projektu; závěrečná zpráva projektového týmu; případný seznam položek k dořešení.

V rámci ukončení by mělo proběhnout také poděkování všem zúčastněným stranám, hmotný, ale také nehmotný úklid (např. zrušení starých verzí souborů) a následná archivace všech relevantních záležitostí. Pro další fungování organizace je důležité, aby znalosti a zkušenosti získané v rámci projektu nezůstaly pouze v hlavách projektového týmu, ale mohly být využity pro další projekty bez ohledu na zastoupení lidských zdrojů. Archivace je proto stěžejní pro trvalé zlepšování. Vždy platí, že je lépe archivovat více než méně. Člověk si nikdy nemůže být jistý, co se mu bude v budoucnosti hodit. V dnešní době digitální archivace a vysokokapacitních úložišť není problém archivovat každý detail projektu.

Za tímto účelem je užitečná závěrečná schůzka projektového týmu a případě dalších zainteresovaných stran, na které se účastníci pokusí definovat, co nového jim projekt přinesl a co se naučili. Tyto poznatky se následně zdokumentují a archivují pro další projekty.

5.1. Archivace

Z hlediska archivace se v popředí pohybuje několik oblastí. Bezpodmínečně nutná je archivace popisů procesů řízení rizik, která v projektu proběhla, v celém svém rozsahu. Všechna identifikovaná rizika, navržená opatření, skutečně realizovaná opatření, jejich dopad a vyhodnocení rizik pomáhá budoucím projektům vyhnout se stejným chybám. Archivace časového plánu a skutečného časového průběhu umožňuje zpřesňovat odhady dob trvání v dalších projektech a sledovat faktory, které způsobují prodloužení nebo naopak zkrácení harmonogramu projektu. Podobně je třeba postupovat u nákladů jednotlivých činností a celkového rozpočtu.

Archivace by měla probíhat podle ustáleného postupu, určitě s konkretizovaným formátem. Bude-li si každý projektový manažer archivovat projekt, jak se mu zlíbí, nebude nový manažer za 10 let schopen vůbec nic najít. Pro jednotlivé oblasti projektu by tak v organizaci měly existovat šablony, které zjednoduší budoucí vyhledávání – podobně by měly být všechny soubory pojmenovány podle toho, co skutečně obsahují, a to dostatečně konkrétně.

Archivována by měla být i veškerá komunikace na projektu, pokud to její formát umožňuje. V případě porad a ústních rozhovorů je vhodné v průběhu projektu pořizovat zápis nebo přepis z jednání, který je následně možné archivovat.

Ideální je vyhnout se formátům, v jejichž obsahu nelze vyhledávat. Nemá smysl archivovat plán tak, že se naskenuje jeho tištěná podoba, pokud existuje původní strukturovaná verze.

Na archivaci musí dohlížet zástupce firmy, která projekt realizuje, ideálně někdo z úseku znalostního managementu. Samotný projektový manažer totiž nemá příliš velkou motivaci všechny informace a data poctivě archivovat, obzvláště jedná-li se o externího pracovníka. Případné chyby se potom velmi těžko objevují, protože pro tyto konkrétní informace nemusí do databáze nikdo sáhnout několik let. Po takové době se nepřesnosti těžko opravují a hrozí nebezpečí, že bude nový projekt vycházet z nepřesných dat.

Součástí ukončení projektu je také podrobné vyhodnocení průběhu projektu a splnění cílů. To by mělo probíhat podle postupu definovaného při stanovení cílů a metrik jejich dosažení. Mnoho parametrů však nelze vyhodnotit hned v okamžiku ukončení projektu. V některých případech může jít o několik měsíců, jinde i o roky. V jiných případech je pak poněkud předčasné konstatovat úspěch, dokud se dodané řešení neověří v praxi.

S určitým časovým odstupem by tak měl být projekt podroben dalšímu vyhodnocení. To umožní jednak zahrnout i faktory projevující se se zpožděním, ale také do té doby vychladnou emoce a konflikty, které mohly původní vyhodnocení ovlivnit.