Typové příklady

1. Cíl a účel projektu

Obecné zadání

Jako nově najatý projektový manažer jste přišli do firmy XYZ do rozběhnutého projektu. V něm je již připraveno několik změnových požadavků na schválení. Přestože ne všechny můžete schválit sami, pro všechny je vyžadováno vaše vyjádření a doporučení. Definujte cíl a účel projektu a na jejich základě rozhodněte o doporučení jednotlivých požadavků k (ne)schválení. Svá rozhodnutí odůvodněte.

Konkrétní zadání

V městské části ABC se vyskytuje velké množství parků. Z tohoto důvodu se stala tato čtvrť útočištěm velkého počtu bezdomovců, kteří ztěžují životy okolních lidí. Obzvláště ohroženy jsou děti, které si chodí hrát do parků na vybudovaná hřiště. Obyvatelé volají po okamžitém řešení, které by bezdomovce přinutilo parky opustit. Ideálním řešením by dle řízené diskuze obyvatel se zastupiteli bylo vybudování centra pro sociálně slabé, které by bylo adekvátně vybaveno pro jednání s bezdomovci. Na toto centrum bylo vypsáno výběrové řízení, které firma XYZ vyhrála. Výběr a odkup lokality je v kompetenci realizující firmy.

Před realizací projektu výstavby centra byla zanedbána fáze předprojektových studií. Z tohoto důvodu se v průběhu realizace objevilo několik změnových požadavků od manažerů firmy XYZ, řadových obyvatel i zastupitelů, o kterých je třeba rozhodnout.

První požadavek přichází od vedení společnosti XYZ. V sousední čtvrti se objevila příležitost odkoupit starý objekt noclehárny, který bude brzy končit svou činnost. Projekt by tak vyšel výrazně levněji, což by se nepochybně líbilo i zástupcům města. Navíc by se nemuseli shánět noví pracovníci, protože by bylo možné z velké části využít zaměstnance noclehárny. Tím by se nepochybně také ušetřilo.

Druhý požadavek přichází od zástupců obyvatel, kteří navrhují, aby bylo centrum koncipováno pro větší množství bezdomovců. Argumentují tím, že sami obyvatelé budou v centru dobrovolně pracovat, čímž se ušetří část provozních nákladů, která může být investována do větších kapacit.

Třetí požadavek přichází od města. Zastupitelé věří, že nový systém sociálních dávek výrazně omezí počet bezdomovců v ulicích a obávají se, že původně zamýšlené centrum nebude dostatečně vytížené. Proto navrhují, aby bylo centrum využíváno primárně pro drogově závislé a pro lidi živící se prostitucí, o nichž se město domnívá, že by se do čtvrti ABC mohli po snížení počtu bezdomovců přesunout.

Které z těchto návrhů (pokud vůbec nějaký) na změnu současného projektu doporučíte?

1.1. Postup řešení

Cíl projektu je v tomto případě jasný – postavit centrum pro sociálně slabé ve čtvrti ABC. Na tento objekt bylo výběrové řízení vypsáno a jeho stavba bude kontrolována. Účel lze definovat méně či více konkrétně, nicméně je vždy ideální volit tu nejkonkrétnější variantu. V tomto případě lze za účel považovat snížení počtu bezdomovců v parcích čtvrti ABC.

První požadavek hovoří o přeložení centra do sousední čtvrti. To je samozřejmě nesmyslné, protože by takové centrum velmi omezeně působilo na dění ve čtvrti ABC. V sousední čtvrti ani žádná problém s bezdomovci být nemusí. Tento požadavek jde zcela proti účelu projekt a nelze ho doporučit.

Druhý požadavek je rozumnější. Cíl projektu se nemění, mění se pouze jeho rozsah. Větší centrum by nepochybně pomohlo řešit vyhrocenou situaci ještě více, požadavek je tedy plně v souladu s účelem projektu. O konečném schválení požadavku by muselo rozhodnout město, nicméně z pozice osoby projektového manažera lze takovouto změnu doporučit.

Třetí požadavek stojí na prognózách města. V rámci zamýšlených změn by došlo ke kompletnímu přehodnocení cílů projektu a zřejmě by nebyl naplněn ani jeho účel. Z tohoto důvodu je třeba požadavek v rámci současného projektu zamítnout, ale lze se dále bavit o tom, zda není potřeba současný projekt ukončit (neboť potřeba pro něj pominula) a začít projekt nový.

1.2. Odpověď na zadání

Cílem projektu je výstavba centra pro sociálně slabé ve čtvrti ABC.

Účelem projektu je snížení počtu bezdomovců v parcích ve čtvrti ABC.  

První změnu nelze doporučit, protože stavba v jiné čtvrti je v konfliktu s účelem projektu, který hovoří o situaci ve čtvrti ABC.

Druhou změnu lze doporučit, neboť by pozitivně ovlivnila účel projektu.

Třetí změnu nelze doporučit. Není-li již projektu potřeba, je nutné ho ukončit a případně nastartovat nový projekt s novými cíli a účelem.

2. Projekt, program, portfolio

Obecné zadání

Ve firmě XYZ plánují restrukturalizaci projektů podle nejnovějších přístupů, od čehož si slibují snazší řízení projektů, lepší využívání zdrojů a vytváření synergických efektů. Jako čerstvě najatý projektový konzultant máte za úkol navrhnout zařazení jednotlivých projektů do portfolií a programů. Svůj návrh přehledně znázorněte graficky.

Konkrétní zadání

• Projektu A, který by měl být velmi výnosný. Zahrnuje vybudování nové dálnice v Německu. 
• Projektu B, který se pohybuje na hranici zisku a ztráty, ale umožní proniknout na trh v Asii, kde se v rámci projektu bude budovat nová síť pro rozvod elektřiny. 
• Projektu C, který má velmi vysokou čistou současnou hodnotu a týká se oprav silnic v ČR. 
• Projektu D, v jehož rámci bude firma spolupracovat s neziskovými organizacemi na stavbě nové školy v Africe. 
• Projektu E, jehož vnitřní výnosové procento je nižší než diskontní míra. Díky němu získá firma první reference v Japonsku. Konkrétně půjde o výstavbu plynovodu. 
• Projektech F a G, které, každý s velmi solidním ziskem, upravují různou část toku řeky Dunaj pro lodní dopravu. 
• Projektu H, jehož cílem je opravit elektrické vedení v Maroku. Pro firmu je to v oblasti první zakázka a zkušenosti z tohoto projektu pro ni budou velmi cenné. 
• Projektu I, v jehož rámci bude přispěno k vybudování nového oddělení rakouské nemocnice.

2.1. Postup řešení

Nejprve opakování teorie. Programy sdružují projekty kvůli věcné souvislosti – jeden projekt může nějak benefitovat z toho, že bude řízen společně s jiným projektem ve stejném programu. Portfolia sdružují projekty a programy kvůli organizační souvislosti. Uvnitř portfolia na sebe programy ani projekty nijak nepůsobí a přímo se neovlivňují. Kategorizace do portfolií ale pomáhá zpřehlednit strategii organizace a dává jasně najevo, jak který projekt řídit.

Firma XYZ může své projekty rozčlenit do tří portfolií. První portfolio bude sdružovat záměry s vysokou návratností. Projekty uvnitř něj se ovlivnit nemohou, ale manažerovi bude hned jasné, že takovéto projekty musí řídit tak, aby maximalizoval jejich návratnost. Druhé portfolio představuje strategickou expanzi. Záměry v tomto portfoliu nejsou nutně ziskové – jsou realizovány proto, aby firma rozšířila sovu působnost a v budoucnu mohla usilovat o zajímavější zakázky v oblasti. Manažer takovéhoto portfolia se bude soustředit na spokojenost zákazníků, ne na zisk. Třetí portfolio je ztělesněním Corporate Social Responsibility, neboli dobročinné činnosti, kterou organizace podporuje.

Základní rozdělení tedy bude následující:

• Projekty A, C, F, G do portfolia zisku.
• Projekty B, E, H do portfolia expanze.
• Projekty D, I do portfolia CSR.

V rámci portfolia zisku lze rozlišit dva projekty v silniční dopravě a dva projekty v lodní dopravě. Projekty v každé dvojici spolu věcně souvisí – budeme-li řídit projekty A a C společně, můžeme například využít zbylého materiálu nebo přebytečných kapacit v projektu C k uspíšení projektu A. Totéž platí v projektech F a G. V rámci portfolia expanze figurují dva projekty se zaměřením na elektřinu a jeden na plyn. Opět si mohou „elektrické“ projekty B a H vzájemně pomoci. Projekt E zůstává osamocen. Projekty ve třetím portfoliu CSR spolu nijak nesouvisí.

2.2. Odpověď na zadání

Ve firmě XYZ rozlišíme 3 portfolia. První portfolio sdružuje vysoce ziskové projekty, druhé portfolio sdružuje projekty zaměřené na expanzi, u nichž je finanční stránka v pozadí, třetí portfolio sdružuje projekty Společenské odpovědnosti (CSR).

Dále rozlišíme 3 programy. Jeden pro silniční dopravu, jeden pro lodní dopravu a jeden pro elektrickou infrastrukturu.

Hierarchii projektů, programů a portfolií ukazuje následující obrázek.

3. Work Breakdown Structure

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k plánování rozsahu. Vaším úkolem je pro projekt vytvořit Work Breakdown Structure.

Konkrétní zadání

Firma XYZ se pohybuje v oblasti softwarového inženýrství a získala zakázku na výrobu nové internetové počítačové hry, která má být využita v rámci marketingu oděvní společnosti. Tuto zakázku firma realizuje formou projekt NET27GAME. Jedná se o jednoduchou zakázku, která firmě zabere několik měsíců a na kterou uvolní jen hrstku lidí. Ve firmě XYZ mají jasně dané postupy pro tvorbu různých druhů softwaru i pro projektové řízení jako celek. V každém projektu rozlišují startovací, plánovací, realizační, kontrolní a závěrečné činnosti.

V rámci startovacích činností se ustanoví projektový tým, vytvoří se projektová charta a tato charta se nechá podepsat. Plánovací činnosti budou v tomto projektu poněkud omezené, neboť se jedná o menší projekt bez velkého vlivu na chod společnosti. Vytvářet se bude jen plán rozsahu, času, nákladů a rizik. Každý z těchto plánů musí být vytvořen, následně zrevidován uvnitř projektového týmu a konečně předložen ke schválení stakeholderům.

Samotná realizace představuje vytvoření grafického rozhraní, programování funkcionality a testování. Pro grafické rozhraní bude nejprve vytvořeno několik čistě grafických návrhů. Na základě těchto návrhů si zákazník vybere tři, pro které bude vytvořeno plně funkční uživatelské prostředí. Z těchto tří poté zvolí zákazník konečnou podobu aplikace. Programování funkcionality ve firmě probíhá ve čtyřech krocích. Nejprve jsou naprogramovány všechny funkce zvlášť, následně dochází k vyčištění kódu, poté se tyto funkce navzájem propojí a kód se znovu vyčistí.

Testování probíhá jednak už během programování pro vyzkoušení částečné funkcionality, jednak po vytvoření celého programu. Toto finální testování vyžaduje nejprve vytvoření testovací skupiny, poté seznámení s programem, samotné testování, podávání zpráv a úpravu programu. Během kontrolních činností se vytvářejí zprávy o průběhu projektu, zprávy se distribuují a provádí se řízení změn.

V rámci závěrečných činností je vypracována závěrečná zpráva o projektu, ta je předána ke schválení stakeholderům, následně je předán projektový produkt a celý projekt je ukončen.

3.1. Postup řešení

Na samém vrcholu WBS stojí označení projektu, aby bylo na první pohled patrné, o co se jedná. Další rozpad je v zadání blízce popsán, stačí pečlivě číst. Jde fakticky jen o přepsání zadání do grafické formy.

3.2. Odpověď na zadání

4. Matice odpovědností

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k plánování lidských zdrojů. Vaším úkolem teď je na základě seznamu a stručného popisu zaměstnanců a činností sestavit matici odpovědností. Pro zjednodušení nejsou uvedeny všechny projektové činnosti, pouze ty klíčové.

Konkrétní zadání

Firma XYZ se zabývá gastronomií a organizováním souvisejících akcí. Realizovaný projekt se týká oslavy spojené s rautem, kterou má firma uspořádat u příležitosti výročí známé osobnosti. Manažer celebrity chce být informován o každém detailu a chce být také konzultován během výběru lokality, výběru data, výběru jídla a výběru hostů. Všechny tyto činnosti provádí projektový manažer sám. Ten musí být také informován o všem, co se v projektu děje (vyjma činností, které sám provádí). Manažer celebrity se také chce přímo podílet na přípravě lokality v den oslavy.

Realizující firma na tento projekt vyčlenila z hlediska řízení jen projektového manažera, který se musí obejít bez vlastního týmu. Na samotné realizaci se potom budou podílet kuchaři, číšníci, ostraha a uklízeči.

Po upřesnění organizačních záležitostí (výběru místa, času, jídla a hostů) nastává relativní klid. Práce na projektu začínají až den před plánovanou oslavou. V tento den je potřeba lokality připravit, což mají za úkol externě najmutí uklízeči. Za splnění jejich úkolu odpovídá pracovní agentura, která je pro potřeby firmy XYZ poskytla. Vzhledem k tomu, že realizující firma nemá s oslavami příliš zkušeností, najmula si také experta přes dekorace, aby jí při přípravě lokality poradil.

Následující den je potřeba připravit jídlo, převézt ho na místo určení a zajistit korektní průběh oslav. Jídlo budou připravovat řadový kuchaři, přičemž za jeho kvalitu odpovídá šéfkuchař firmy. O převoz se musí postarat číšníci, za něž zodpovídá vrchní číšník (Maitre d´). Číšníci musejí zajistit také průběh rautu z hlediska jídla. Vyhazovači se starají o průběh z hlediska bezpečnosti, a protože jsou také najati externě, odpovídá za ně pracovní agentura.

Po oslavách následuje úklid, který realizují pouze uklízeči.

4.1. Postup řešení

Pro každou činnost je potřeba stanovit právě jednu zodpovědnou osobu A, jednu nebo více realizujících osob R, žádnou, jednu nebo více konzultovaných osob C a žádnou, jednu či více informovaných osob I.

Projektový manažer i manažer celebrity chtějí být informováni o všem. To znamená, že v jejich případě bude kolonka vždy vyplněna. Pokud se na činnosti nebudou podílet jinak, budou o ní v každém případě informováni. U ostatních rolí budou vyplněny jen některé kolonky v matici odpovědností.

Projektový manažer přímo vykonává výběr místa, času, jídel a hostů. Zároveň je za tento výběr i odpovědný, protože někdo odpovědný být musí a vyšší nadřízený v projektu už není. Když by měl projektový manažer svůj tým, mohl by na něj tyto výběry delegovat a sám být pouze odpovědný. Podle tohoto zadání bude mít ale jak funkci R, tak A. O všech ostatních činnostech bude jen informován.

Manažer celebrity se bude přímo podílet jen na přípravách, pouze tam tedy bude mít funkci R. Konzultován musí být při všech výběrech, tam bude mít funkci C. O všem ostatním chce být jen informován. Během příprav je potřeba konzultovat najatého experta.

Maitre d’ odpovídá za převoz jídla a další zajištění jídel v rámci oslavy. Tyto činnosti realizují řadoví číšníci. Podobně odpovídá šéfkuchař za přípravu jídel, kterou realizují řadoví kuchaři.

Uklízeči se podílejí na realizaci příprav i úklidu, vyhazovači zajišťují bezpečnost. Za obě tyto role odpovídá přímo pracovní agentura.

4.2. Odpověď na zadání

Odpověď musí být ve formě matice RACI.

5. Kategorizace stakeholderů

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k plánování komunikace. Vaším úkolem teď je na základě seznamu a stručného popisu stakeholdery rozčlenit do čtyř kategorií, z nichž vyplývají dále strategie řízení komunikace s nimi.

Konkrétní zadání

Realizovaný projekt se týká výstavby nové továrny, kterou bude divize společnosti XYZ využívat k výrobě inovovaného produktu. Továrna by měla stát v Plzeňském kraji a zaměstnat by mohla až 100 pracovníků. Výstavbu platí samotná výrobní divize firmy XYZ plně z vlastních zdrojů.

V rámci procesu identifikace stakeholderů bylo zjištěno následující:

• Ekologické organizace vyhrožují tím, že budou stavbu bojkotovat, protože má stát na jednom z mála míst, kde se v ČR vyskytuje určitý druh živočicha. Firma XYZ nicméně ze zkušenosti ví, že v podobných případech vždy zůstává jen u výhružek a ve skutečnosti se žádné protesty nekonají. I kdyby se konaly, firma ví, že má všechna povolení a že by stavbu významně neovlivnily. 
• Krajští zastupitelé se o projekt usilovně zajímají, protože spadá do jejich strategie zvyšování zaměstnanosti. Kdyby se projektu nedařilo, byly by jejich pozice v kraji ohroženy. Firma XYZ má v kraji veškerý svůj provoz a ví, že znepřátelená byrokracie může činnosti firmy znepříjemnit při mnoha příležitostech. Podobně by problémy mohla administrativa dělat i na celostátní úrovni, nicméně žádné z ministerstev se o projekt nikterak nezajímá. 
• Do továrny by mělo být přesunuto několik desítek stávajících pracovníků, kteří momentálně působí v lokalitě vzdálené několik kilometrů od zamýšlené stavby. Nikdo z nich s tímto přesunem velké problémy nemá a v organizaci nejsou odbory. 
• Výhradní odběratel bedlivě sleduje průběh projektu, neboť mu byla slíbena vyšší kvalita, která by měla být zajištěna modernizovanými procesy v novém objektu. 
• Výhradní dodavatel výrobní divize se o projekt nikterak nezajímá, ale přeje si být informován o jeho průběhu, aby mohl přizpůsobit své dodávky. 
• Ředitel oddělení projektů firmy XYZ, které působí odděleně od divize výroby, spojil s úspěchem výstavby továrny své další působení ve firmě. Vedení firmy mu dalo nůž na krk poté, co poslední podobný projekt skončil fatálním neúspěchem.

5.1. Postup řešení

Nejprve je potřeba si zopakovat, že chceme-li získat strategii komunikace se stakeholdery, rozdělujeme je podle toho, jaký mají vliv (sílu; jak moc mohou projekt ovlivnit) a jaký mají na projektu zájem (zda je pro ně projekt důležitý nebo ne).

Prvním krokem řešení je vypsání všech stakeholderů, kteří v zadání figurují. Ti mohou být vypsání buď přímo, nebo mohou být pouze naznačeni. V tomto projektu vystupují ekologické organizace, kraj, stát, zaměstnanci, výhradní odběratel a dodavatel a ředitel oddělení projektů. Kromě toho je vždy nutné určit zákazníka (případně ještě uživatele) a sponzora projektu. Zde všechny role splývají a naplňuje je výrobní divize firmy XYZ.

Dále je ze zadání potřeba vyčíst, jakou sílu a jaký zájem jednotliví stakeholdeři mají. U mnoha z nich jsou tyto informace explicitně napsány. Nejasnosti by mohly být v následujícím. Pracovníci bez odborů nijak významnou sílu nemají. Podobně nemohou projekt ovlivnit ani dodavatelé a odběratelé. Zákazník má vždy, podobně jako sponzor, velký vliv i zájem na úspěchu projektu.

5.2. Odpověď na řešení

6. Sekvencování aktivit, tvrdá, měkká a externí logika

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k plánování času. Aktivity již máte zcela nadefinované, vaším úkolem teď je na základě seznamu a stručného popisu aktivity seřadit od počátku projektu až po jeho ukončení. Zároveň je potřeba znázornit logické vazby, tedy stanovit, která aktivita se kterou souvisí a jak. Pro každé logické propojení je nutné uvést způsob sekvencování (SS, SF, FS, FF) a druh logiky (tvrdá, měkká, externí). V tomto procesu se nepracuje s dobami trvání aktivit.

Konkrétní zadání

Realizovaný projekt má za úkol vytvořit prototyp inovovaného výrobku a je podprojektem projektu inovace výrobku ABC, který je zařazen do programu inovace produktového portfolia podniku. Vstupem pro projekt je kompletní specifikace z oddělení designu.

V rámci projektu bude potřeba vyrobit všechny součástky až na jednu, která se musí koupit, tyto určitým způsobem upravit, následně prototyp sestavit a otestovat.

Vyrobit je potřeba součástky A, B (obě na stroji K), C, D (obě na stroji L), E a F (obě na stroji M). Každý ze strojů K, L a M má kapacitu vždy jen na jednu součástku, je tedy nutné je vyrábět postupně. Součástka G musí být objednána od externího dodavatele.

Prototyp se bude sestavovat následujícím postupem: Nejprve se spojí součástka A a C. Jakmile se s tímto spojováním začne, je možné připojit také součástku B. Dále je nutné spojit součástky E a G a na takto vzniklou konstrukci připojit součástku F. Tak vzniknou dva moduly – ABC a EFG. Modul ABC není nutné lakovat, ale firma raději stejně lakování provádí. Naopak modul EFG je nutné nalakovat bezpodmínečně. Následně se nechají oba moduly schnout. Během tohoto schnutí již může probíhat příprava propojení přes součástku D bez ohledu na stav výroby součástky D. Jakmile oba moduly zaschnou, přípravy jsou dokončeny a součástka D je vyrobena, lze všechny části propojit a tím získat finální výrobek. Po jeho dokončení přichází na řadu testování. S jeho začátkem je spojen také začátek aktivity reportování nálezů. Po skončení obou těchto činností jsou provedeny případné změny a projekt je ukončen.

6.1. Postup řešení

Po začátku projektu lze začít s výrobou součástek a lze také hned objednat součástku od dodavatele. Jakmile skončí výroba součástky A (respektive C, respektive E) může začít výroba součástky B (respektive D respektive F). Všechno je dané tvrdou logikou, protože jde o omezení strojů, které podnik ovlivnit v rámci projektu nemůže. Dodání součástky dodavatelem už ale za objednávkou následuje externí logikou, protože to je plně v kompetenci cizího subjektu.

Ihned po výrobě součástek A a C může následovat jejich montáž. Na tuto činnost navazuje přidělání součástky B, ovšem už způsobem sekvencování Start-to-Start. Není totiž nutné čekat na dokončení montáže A k C, montáž B může probíhat zároveň. Celý modul ABC (tedy po dokončení obou montáží) se poté lakuje. Lakuje se ale nikoliv z důvodu nutnosti, ale jen proto, že to firma považuje za vhodné. Proto bude tato aktivita připojena měkkou logikou. Dojde-li v projektu ke zpoždění, mohla by se teoreticky vypustit bez ohrožení úspěchu projektu. Následuje schnutí laku. To je z důvodu přehlednosti ideální zahrnout s lakováním do jedné činnosti. Pokud by šlo o činnosti dvě, pak by muselo být schnutí spojeno s lakování tvrdou logikou (zaschnout se lak nechat musí), ale muselo by být znázorněno, že celý tento celek dvou činností navazuje měkkou logikou na dokončení montáže (aby bylo jasné, že lze vynechat činnosti obě, ale pouze jako pár).

Mezitím se provádí montáž E a G. Po jejím skončení se připojí součástka F. Zde dochází k lakování tvrdou logikou a schnutí také.

Jakmile se obě větve dostanou až k fázi schnutí, může začít příprava propojení. Opět zde tedy bude sekvencování typu Start-to-Start. Po ukončení schnutí i příprav, pokud je vyrobena součástka D, dojde k finální montáži, na níž navazuje testování. Hned po začátku testování (tedy přes vazbu SS), začíná také reportování. Konec obou činností znamená přechod na poslední aktivitu provedení změn a projekt končí.

6.2. Odpověď na zadání

Tam, kde není uvedeno jinak, se jedná o FS vazby s tvrdou logikou. Lze samozřejmě volit i různé odlišné metody znázornění. Musí ale vždy být poznat, o jakou vazbu se jedná a jak sekvence činností vypadá. Neoznačené vazby budou vždy považována za tvrdé FS.

7. Kritická cesta

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k plánování času. Vaším úkolem je zjistit nejkratší možnou dobu realizace projektu metodou kritické cesty a určit činnosti, jejichž zpoždění zpozdí i celý projekt. Jako vstup máte k dispozici seznam činností, jejich závislosti a způsob sekvencování. Všechny vazby považujte za tvrdé.

Konkrétní zadání

Firma XYZ se pohybuje v oblasti výroby vysoce specializovaných strojírenských dílů. Cílem realizovaného projektu je návrh a výroba konečného produktu složeného z mnoha částí. Činnosti v projektu jsou uvedeny v následující tabulce pouze se svým kódovým označením.

7.1. Postup řešení

Nejprve je nutné vytvořit síťový diagram. Každá aktivita bude znázorněna boxem, do kterého se později budou vpisovat možné začátky a konce. Prozatím ale zůstanou boxy označeny pouze číslem aktivity a její dobou trvání. U vazeb kde není nic uvedeno, se automaticky předpokládá sekvencování FS.

Úvodní znázornění je prostým překreslením zadání do grafické podoby a nemělo by dělat velké problémy. Na rozdíl od sestavování síťového diagramu metodou používanou v rámci předmětu KEM/OV (kde byly činnosti zobrazeny jako větve), není zde nikdy nutné přidávat fiktivní činnosti.

Do diagramu je vhodné znázornit šipky tehdy, pokud není ze zobrazení jasná posloupnost jednotlivých činností. V diagramu vpravo je šipkou jen u vazby FF (kde by při jiném zadání mohla být šipka na druhou stranu).

Ke všem vazbám odlišného než defaultního typu (což je zpravidla FS s nulovým lag a lead time) je nutné připsat charakteristiku vazby.

Teď je třeba přistoupit k výpočtům. V každém boxu jsou čtyři volná políčka, jejichž význam je následující:

Levé horní políčko = nejdříve možný začátek

Levé dolní políčko = nejdéle nutný začátek

Pravé horní políčko = nejdříve možný konec

Pravé dolní políčko = nejdéle nutný konec

Nenechte se zastrašit délkou následujícího textu. Výpočet je v praxi velmi rychlý, text akorát postupuje velmi podrobně od činnosti k činnosti.

Výpočet začíná u boxu start a postupuje dál doprava. V první iteraci se budou vyplňovat jen horní políčka.

V boxu start je situace jasná. Projekt může začít nejdříve v čase 0. Vzhledem k tomu, že činnost START je znázorněna jen pro přehled a má nulovou dobu trvání, tak také v čase 0 musí skončit.

Činnosti 1, 2 a 4 mohou také začít nejdříve v čase 0, nejdříve možný konec se bude ale pro každou činnost lišit. Jestliže činnost může začít v čase 0 a potrvá 5 dní, pak může nejdříve skončit v čase 5. Podobně činnost 2 nejdřív skončí v čase 7 a činnost 4 v čase 4.

Činnost 3 navazuje na činnost 1. Může začít nejdříve tehdy, když činnost 1 skončí. Její nejdříve možný začátek tak bude rovný nejdříve možnému konci činnosti 1. Podobně je to u všech činností propojených vazbou FS bez lag či lead time. Nejdříve možný začátek činnosti 3 tedy bude v čase 5 a nejdříve možný konec bude v čase 5 + 12 (doba trvání) = 17. Podobně u činnosti 5 bude nejdříve možný začátek v čase 7 a nejdříve možný konec v čase 7 + 4 = 11.

Pro činnost 6 je postup odlišný. Vzhledem k vazbě SS bude její nejdříve možný začátek shodný s nejdříve možným začátkem předcházející činnosti, tedy v čase 5 stejně jako činnost 3. Nejdříve možný konec je opět dán součtem začátku a doby trvání, tedy 5 + 11 = 16.

Činnost 9 může začít tehdy, jestliže již začala činnost 5 a zároveň již skončila činnost 4. Činnost 5 může začít nejdříve v čase 7, to už víme. Činnost 4 může skončit nejdříve v čase 4, to víme také.  Vzhledem k tomu, že činnost 9 potřebuje splněné obě podmínky, může začít nejdříve v čase 7 (větší číslo z obou možností). V čase 4 totiž sice bude činnost 4 u konce, činnost 5 ještě ovšem nezačne. Činnost 9 potom může skončit tradičně v čase 7 + 5 = 12.

Činnost 8 navazuje na konec činností 3 a 6. Musí tedy být již dokončeny obě. Nejdříve možný začátek tak bude roven pozdějšímu u nejdříve možných konců obou činností. Pro činnost 3 je nejdříve možný konec v čase 17, pro činnost 6 v čase 16. Nejdříve možný začátek činnosti 8 tak bude v čase 17 (opět to větší číslo). Nejdříve možný konec bude v čase 17 + 2 = 19. Od této chvíle už nebude výpočet pro nejdříve možný konec uváděn, protože se až na dále popsanou výjimku bude vždy jednat o součet nejdříve možného začátku a doby trvání činnosti.

Činnost 7 může začít o 2 dny dříve, než činnost 5 skončí. Protože nejdříve možný konec činnosti 5 je v čase 11, činnost 7 bude mít nejdříve možný konec v čase 11 – 2 = 9. Skončit může nejdříve v čase 17.

Činnost 11 může začít nejdříve o 2 dny později, až činnost 8 skončí. Protože nejdříve možný konec činnosti 8 je v čase 19, činnost 11 může začít až v čase 19 + 2 = 21. Skončit potom může v čase 28.

Činnost 12 je jasná, začít může v čase 19 a skončit v čase 25.

Činnost 13 závisí na konci dvou předcházejících činností – činnosti 7 a činnosti 8. Opět nás zajímá, která z nich skončí i v ideálním případě později. V tomto případě skončí později činnost 8 v čase 19. Proto také nejdříve možný začátek činnosti 13 bude v čase 19. Její konec bude nejdříve v čase 41.

Pro činnost 10 platí stejné pravidlo, opět se vybírá vyšší číslo z nejdříve možných konců předcházejících činností. V tomto případě bude tedy nejdříve možný začátek v čase 17 a konec v čase 20.

Zbývají poslední tři činnosti. Činnosti 14 a 15 postupují stejnou logikou jako například činnost 13 nebo činnost 10. Pro činnost 14 bude nejdříve možný začátek v čase 28 a konec v čase 34. Pro činnost 15 pak bude nejdříve možný začátek v čase 41 a konec v čase 46.

Ukončení projektu je možné po ukončení činností 10 a 16. Opět platí pravidlo většího hodnoty nejdříve možného konce, tedy konec projektu bude možný nedříve v čase 46. Jedná se o proces s nulovou délkou, tedy budou obě kolonky 46. Tím je dokončen první průchod zleva doprava a vyplněny všechny horní kolonky. Zároveň je také dosaženo hodnoty pro nejkratší možnou dobu trvání projektu. Pokud vše půjde podle plánu, skončí projekt v čase 46.

Následuje průběh zprava doleva a vyplňování spodních políček. Aby projekt skončil bez zpoždění, musí být jeho konce dosaženo nejdéle v čase 46. Proto budou obě kolonky obsahovat číslo 46.

Aby se projekt nezpozdil, musí činnost 16 skončit nejpozději v čase 46, stejně tak musí nejpozději v čase 46 skončit také činnost 10. To znamená, že činnost 16 musí začít nejpozději v čase 46 – 9 = 37 a činnost 10 musí začít nejpozději v čase 46 – 3 = 43. Stejně jako se při přechodu od nejdříve možného začátku k nejdříve možnému konci doba trvání činnosti přičítala, při přechodu od nejdéle nutného konce k nejdéle nutnému začátku se doba trvání činnosti odčítá.

Činnost 15 musí nejpozději skončit také v čase 46. Je tomu tak proto, že je s činností 16 spojena vazbou FF. Činnost 15 potom musí začít nejpozději v čase 46 – 5 = 41.

Činnost 14 musí skončit nejpozději v čase 37 (dle nejpozději nutného začátku navazující činnosti) a začít musí nejpozději v čase 31. Stejně se postupuje u činnosti 11 a 13. Činnost 11 musí skončit nejpozději v čase 31 a začít v čase 24. Činnost 13 musí skončit nejpozději v čase 41 a začít v čase 19.

U činnosti 12 je situace složitější. Navazující činnost 14 musí začít nejpozději v čase 31, navazující činnost 15 nejpozději v čase 41. Klíčové je tentokrát menší číslo, protože činnost 12 musí skončit tak, aby se obě navazující činnosti stihly. Kdyby činnost 12 skončila až v čase 41, tak se sice činnost 15 stihne, činnost 14 už ale ne, a dojde ke zpoždění projektu. Nejpozději nutný konec činnosti 12 je tedy v čase 31. Začátek potom v čase 25.

Stejná situace je u činnosti 7. Opět na ni navazují dvě činnosti, proto je nutné zvážit nejpozději nutný začátek obou z nich a jako směrodatnou brát nižší hodnotu. V tomto případě musí činnosti 10 a 13 začít v časech 43 respektive 19. Proto bude nejpozději nutný konec činnosti 7 v čase 19. Začátek pak vychází v čase 11.

Ještě složitější je situace pro činnost 8. Ta musí skončit tak, aby se stihly činnosti 11, 12 i 13. Činnost 13 musí začít nejpozději v čase 19, činnost 12 v čase 25 a činnost 11 v čase 24. Je ale nutné zvážit lag time u činnosti 11. Aby mohla činnost 11 začít opravdu v čase 24, musí činnost 8 skončit nejpozději v čase 22, aby zbyl čas na definovanou prodlevu. Nicméně nejmenší z těchto čísel (19, 25 a 22) je hodnota 19, která odpovídá nejpozději nutnému začátku činnosti 13. Proto bude i nejpozději nutným koncem činnosti 8.

Podobný způsob je nutné využít i pro činnost 5, kde je nutné navíc uvážit předstih 2 dny. Proto není nejpozději nutný konec v čase 11, ale až v čase 13. Navazující činnost totiž může začít o 2 dny dříve. Nejpozději nutný začátek v čase 9 získaný přes dobu trvání činnosti bohatě splní požadavky činnosti 9.

Zbývají jen činnosti 1, 2 a 4, které už nejsou nijak záludné. Výsledkem by měl být diagram vyplněný dle vzoru vpravo. 

Kritické činnosti jsou ty, které nemají žádnou rezervu. Jinými slovy jsou to takové činnosti, pro něž je nejpozději nutný začátek shodný s nejdříve možným začátek a nejpozději nutný konec shodný s nejdříve možným koncem (až na výjimky, které se v testech neobjeví).

Označením takových činností dostáváme kritickou cestu. Sami si můžete ověřit, že její délka (to jest součet dob trvání všech činností na ní) je shodná s minimální dobou trvání celého projektu.

7.2. Odpověď na zadání

8. Odhady dob trvání a nákladů aktivit

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fází odhadování dob trvání a nákladů aktivit. Aktivity již máte zcela nadefinované, vaším úkolem teď je na základě seznamu a stručného popisu aktivit odhadnout nejvhodnější metodou jejich náklady a doby trvání. Váš předchůdce už většinu aktivit ohodnotil, zbývá již odhadnout jen několik nákladů a časů. Pro řešení využijte parametrický odhad nebo odhad analogií. Pokud ani jedna z těchto metod nebude vhodná, uveďte jako řešení nutnost expertního odhadu.

Konkrétní zadání

Firma XYZ momentálně působí ve videoherním průmyslu, kam přešla z průmyslu podnikového softwaru. Ten se od videoherního průmyslu významně liší a zkušenost z něj lze jen zřídka využít. Cílem realizovaného projektu je vytvoření nové počítačové hry. V rámci projektu zbývá odhadnout dobu trvání a náklady pro

• programování herní fyziky, 
• vytvoření grafického rozhraní menu. 
• zvukové nahrání veškerých dialogů, 
• design obalu a 
• vytvoření www stránek.

Společnost zatím v oboru realizovala převážně projekty určené pro mobilní telefony, s herní fyzikou nemá žádné zkušenosti. Uživatelské prostředí v podnikových aplikacích, které firma dříve vytvářela, přišlo průměrně na 100 000 Kč a 30 dní práce. Uživatelské prostředí má ale s herní fyzikou minimum společného. Hlavní vývojář odhaduje rozsah nutného kódu na 50 000 řádků. 1 řádek kódu podnikové aplikace přijde průměrně na 50 Kč a 20 minut. Pro 1 řádek kódu herní fyziky žádná kalkulace zatím není k dispozici.

Návrh grafického rozhraní je disciplína, která je společná mnoha typům softwaru. Pro grafické rozhraní podnikových aplikací i počítačových her se používají srovnatelné metody. Ze svých 10 let praxe v oboru podnikových aplikací firma XYZ ví, že tvorba grafického rozhraní přijde průměrně na 50 000 Kč a 10 dní práce. Návrh rozhraní obsahuje celkem 100 komponent. Společnost už také realizovala jeden projekt ve videoherním průmyslu, kde vytvořila rozhraní o 50 komponentách za 8 dnů s náklady 30 000 Kč.

Nahrávání zvuku je pro společnost také úplná novinka. Celkem bude potřeba pro celou hru nahrát 30 minut dialogu. K tomuto účelu si společnost najmula zvukové studio, které zajistí herce i techniku. Dle informací studia přijde jedna minuta v nahrávacím studiu (se započítáním všech nákladů) na 100 Kč. Jedna minuta konečného dialogu ale vyžaduje průměrně 5 minut v nahrávacím studiu. Studio doporučuje vyhradit pro celý proces nahrávání alespoň 3 dny času. Zvukové efekty v podnikových aplikacích, které firma XYZ vyvíjela dříve, přišly průměrně na 5 000 Kč na jednu aplikaci; tam se ale pracovalo s daleko méně sofistikovanou technikou a daleko menším rozsahem.

Pro design obalu má společnost ustálený proces, který se pro podnikové aplikace a počítačové hry nijak neliší. Tento proces má v příručce jakosti přiřazeny náklady 15 000 Kč a dobu trvání 12 dnů. Doposud vytvořené obaly měly průměrně 42% podíl červené barvy. Pokud by se cena každého vytvořeného obalu rozpočítala dle podílu červené barvy, zjistilo by se, že každé procento červené barvy přijde na 200 Kč. Pro obal, který má být v projektu navrhnut, se odhaduje 18% podíl červené barvy.

Pro vytvoření www stránek si společnost najala externí firmu, která deklaruje cenu 10 000 Kč a dodání za 16 dní. Firma XYZ si ale tuto externí společnost najímá pokaždé a z mnohaleté zkušenosti už dobře ví, že se vždy náklady navýší zhruba o 20 % a doba dodání se protáhne dokonce o 50 %.

8.1. Postup řešení

V tomto příkladu je velké množství zcela bezvýznamných informací, které je nutné oddělit od důležitých. Pro každou činnost existují tři možnosti – parametrický odhad, odhad analogií nebo expertní odhad.

S fyzikou žádné zkušenosti nejsou. Analogické činnosti v jiných projektech neexistují, protože je jasně uvedeno, že uživatelské prostředí s fyzikou nesouvisí. Stejně tak nelze použít ani parametrický odhad, protože chybí historická data pro jeden řádek herního kódu. Zde nezbývá, než požádat o expertní odhad.

Pro grafické rozhraní bude využit odhad analogií, protože má firma mnoho zkušeností a používají se srovnatelné metody. Parametrický odhad nelze využít, protože je k dispozici jen jeden datový bod. Pro parametrický odhad je potřeba velké množství historických dat, ne zkušenost z jednoho projektu.

U nahrávání zvuku už fakticky expertní odhad byl proveden. Respektive byla expertně stanovena data pro parametrický odhad. Předpokládáme, že studio má dostatek zkušeností v oboru. Akceptujeme tak jeho odhad doby trvání 3 dny. Odhad nákladů získáme vynásobením potřebného počtu minut (v tomto případě 30 * 5 = 150 minut) minutovou sazbou. Dostáváme 150 * 100 = 15 000 Kč. Odhad analogií nelze použít – jednalo se o jinou techniku i rozsah.

Design obalu vychází z příručky jakosti, ze které lze údaje převzít. Lze se domnívat, že analogie bude dostatečně kvalitní, pokud je proces standardizován. Údaje o červené barvě jsou zcela bezcenné a mají sloužit jen pro zmatení. Bohužel totiž v realitě nikdy nejsou dostupné jen ty údaje, se kterými se má pracovat. Vždy jich je k dispozici daleko víc a je důležité umět si vybrat to podstatné.

U vytvoření www stránek lze také postupovat analogií s minulostí. Firma může upravit dodavatelem určený odhad o své předcházející zkušenosti.

8.2. Odpověď na zadání

Programování herní fyziky                         – expertní odhad.

Vytvoření grafického rozhraní                   – odhad analogií: 50 000 Kč, 10 dnů.

Nahrání dialogů                                         – parametrický odhad: 15 000 Kč, 3 dny

Design obalu                                              – odhad analogií: 15 000 Kč, 12 dnů

Vytvoření www stránek                              – odhad analogií: 12 000 Kč, 24 dnů       

9. EVA (EVM)

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fázi realizace. Zajímá vás především současná situace projektu z hlediska nákladů a termínů. Na základě dále uvedených informací popište současný stav projektu a proveďte hrubý odhad budoucího vývoje.

Konkrétní zadání

V projektu měl být prováděn controlling metodou EVA ve čtyřech časových okamžicích vždy po dvou měsících – 1.4., 1.6., 1.8. a 1.10. Do projektu přicházíte k 1.8. a vaším úkolem je provést zpětně analýzy EVA pro již uplynulé kontrolní body včetně současnosti. K dispozici je vám následující tabulka plánu všech aktivit a jejich rozpracovanosti k různým časovým bodům.

Určete, jak si projekt vedl (vede) z hlediska nákladů a termínů k 1.4., 1.6. a 1.8. a na základě této analýzy odhadněte budoucí vývoj.

9.1. Postup řešení

Postup je samozřejmě pro všechny kontrolní body shodný, liší se pouze počet aktivit, které jsou již dokončeny nebo rozpracovány. Proto bude detailní postup uveden jen k 1.4.

K 1.4. měly být dokončeny aktivity 1,2 a 3 s celkovým rozpočtem 25 (jednotek; např. tisíc Kč). V metodě EVA této hodnotě odpovídá proměnná PV. Můžeme tedy psát, že PV = 25.

Proměnná EV odpovídá původnímu rozpočtu všech pracovních balíků, které k danému datu skutečně byly dokončeny. Zde musíme uvažovat i míru rozpracovanosti. K 1.4. byla dokončena aktivita 1. Ta měla původní rozpočet 8. Dále je k 1.4. rozpracována aktivita 2 z 80 %.Ta měla původní rozpočet 5. Tento rozpočet ale musí pokrýt 100 % aktivity. Na aktivitu rozpracovanou z 80 % připadá jen 80 % původního rozpočtu, tedy 0,8 * 5 = 4. Podobně na aktivitu 3 připadá 0,5 * 12 = 6. Součtem vytvořené hodnoty všech tří aktivit dostáváme EV = 8 + 4 + 6 = 18.

Poslední důležitou proměnnou, kterou musíme ze zadání vyčíst, je AC. Ta odpovídá skutečným nákladům vynaloženým v projektu k termínu kontrolního bodu. Platí tedy, že AC = 10 + 5 + 10 = 25.

Na základě těchto informací jsme schopni spočítat CPI a SPI. Tyto ukazatele volíme namísto CV a SV, abychom mohli v čase lépe sledovat vývoj a mohli následně činit lepší předpovědi.

Pro CPI k 1.4. platí, že CPI = EV/AC = 18/25 = 0,720.

Pro SPI k 1.4. platí, že SPI = EV/PV = 18/25 = 0,720.

Obě hodnoty jsou nižší než 1, proto můžeme konstatovat, že projekt probíhá k 1.4. s vyššími náklady, než bylo plánováno a překračuje plánovaný harmonogram projektu.

Analogickým výpočtem pro zbylé dva kontrolní body dostáváme:

Pro CPI k 1.6. platí, že CPI = EV/AC = 46,8/76 = 0,616.

Pro SPI k 1.6. platí, že SPI = EV/PV = 46,8/59 = 0,793.

Pro CPI k 1.8. platí, že CPI = EV/AC = 173/283 = 0,611.

Pro SPI k 1.8. platí, že SPI = EV/PV = 173/176 = 0,983.

Z těchto hodnot můžeme vysledovat dva základní trendy. Zatímco projekt začal se stejně významným překračováním rozpočtu i harmonogramu, v průběhu projektu se v případě rozpočtu toto překračování zvyšovalo, kdežto v případě harmonogramu se snižovalo.

9.2. Odpověď na zadání

K 1.4. překračoval projekt harmonogram i rozpočet;       CPI = 0,72; SPI = 0,72.                        

K 1.6. překračoval projekt harmonogram i rozpočet;       CPI = 0,616; SPI = 0,793.                      

Při pohledu na tři datové body je zřejmé, že projekt se přibližuje dosažení svého harmonogramu, ale vzdaluje se dosažení svého rozpočtu. Z toho důvodu lze předpokládat, že projekt přesáhne plánovaný rozpočet. Projekt by nicméně stále mohl skončit v rámci původního harmonogramu.

10. Identifikace, kvalitativní analýza a návrh ošetření rizik

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k řízení rizik. Vaším úkolem je identifikovat nejdůležitější rizika v projektu, provést jejich kvalitativní analýzu za pomoci mapy rizik a rozhodnout o způsobu jejich ošetření.

Konkrétní zadání

Společnost pro mapu rizik používá 5 stupňů na každé ose. Na ose pravděpodobnosti se jedná o stupně „prakticky nemožné, málo pravděpodobné, 50-na-50, vysoce pravděpodobné a prakticky jisté“. Na ose dopadu jde o stupně „bezvýznamný, bez vlivu na trojimperativ, s možným vlivem na trojimperativ, s jistým vlivem na trojimperativ a kritický“.

Firma XYZ se zabývá prodejem potravin a v současnosti realizovaný projekt se týká expanze do států východní Evropy. Cílem projektu je pronájem prostorů pro nový hypermarket, jeho uvedení do provozu a následný úvodní provoz po dobu 6 měsíců. Ve svém projektovém týmu máte zástupce každého firemního oddělení, který na vaši žádost svému funkčnímu vedoucímu sdělil, aby vám emailem dodal pohled na možná rizika v projektu. Obdržené emaily jsou uvedeny níže.

10.1. Postup řešení

Nejprve je potřeba každé riziko identifikovat, poté ohodnotit jeho dopad a pravděpodobnost nastání a následně doporučit opatření k ošetření rizika.

Od vedoucího financí se dozvídáme o kurzovém riziku. Vzhledem k volatilitě a jistotě předpovědi bude toto riziko ohodnoceno stupněm „prakticky jisté“. Dopad rizika může být vysoce významný, přičemž se zde jedná o podnikatelské riziko (tedy může jít i o zisk, nejen o ztrátu). Zcela jistě ovlivní rozpočet projektu, nemluví se ale o tom, že by to ohrozilo projekt jako takový. Z tohoto důvodu bude přiřazeno hodnocení „jistým vlivem na trojimperativ“. Na základě těchto dvou údajů můžeme zanést riziko do mapy rizik. V této části mapy rizik se pro rizika nejčastěji používá strategie vyhnutí se. To ale musíme porovnat také s doporučením příslušného oddělení. Vytvoření měnového forwardu lze považovat za formu transferu rizika. Vzhledem k tomu, že vyhnutí se riziku by v tomto případě znamenalo zrušení celého projektu (případně změnu způsobu hospodaření celé firmy na jinou měnu), lze přenos rizika považovat za ideální řešení.

Podobně postupujeme pro další čtyři emaily, ze kterých identifikujeme další čtyři rizika (v každém jedno, poznámku oddělení logistiky o severním projektu ignorujeme, ta se našeho projektu netýká). Hodnocení v rámci dimenzí mapy rizik je u každého uvedeno poměrně podrobně, stejně jako navržené opatření.

10.2. Odpověď na zadání

V projektu byla na základě vyjádření funkčních vedoucích identifikována tato rizika a příslušné způsoby jejich ošetření:

• R1 Kurzové riziko – přenos – vytvoření měnového forwardu
• R2 Nedostatek aut pro logistiku – zmírnění dopadu – odložení spuštění služby rozvozu potravin
• R3 Odlišné preference spotřebitelů – aktivní přijetí – vytvoření rezervy
• R4 Změna IT legislativy – přenos – outsourcing zabezpečení na specializovanou firmu
• R5 Nedostatek kvalifikované pracovní síly – vyhnutí se – přeplánování obsazení lidskými zdroji

Pravděpodobnost nastání a velikost dopadu jsou uvedeny v následující mapě rizik:

11. Identifikace a semikvantitativní analýza rizik

Tento typ příkladu je velmi podobný předchozímu. Liší se pouze ve způsobu tvorby mapy rizik a mírně také v bodování. Nebude tedy probírán dopodrobna, pozornost bude věnována jen odlišnostem.

Obecné zadání

Jako projektový manažer ve firmě XYZ jste dovedli projekt až k řízení rizik. Vaším úkolem je identifikovat nejdůležitější rizika v projektu, provést jejich semikvantitativní analýzu za pomoci mapy rizik a seřadit rizika dle závažnosti.

Konkrétní zadání

Konkrétní zadání bude typově stejné jako v předchozím příkladu.

11.1. Postup řešení

Tentokrát bude nutné přiřadit jednotlivým stupňům firemní klasifikace rizik číselné hodnoty. Přestože lze využít i čistě lineární stupnice, v tomto případě bude postup nastíněn pomocí exponenciální stupnice pro velikost dopadu tak, jak je popsáno v kapitole řízení rizik.

Uvažujme, že na základě zadání identifikujeme tato rizika

• R1 – prakticky nemožné, kritický dopad
• R2 – 50-na-50, jistý vliv na trojimperativ
• R3 – vysoce pravděpodobné, možný vliv na trojimperativ
• R4 – vysoce pravděpodobné, bezvýznamný dopad
• R5 – prakticky jisté, možný vliv na trojimperativ

Zaneseme do mapy rizik například takto:

Vynásobením hodnot pro pravděpodobnost a velikost dopadu dostáváme hodnocení závažnosti rizik:

• R1 – 1 * 16 = 16
• R2 – 3 * 8 = 24
• R3 – 4 * 4 = 16
• R4 – 4 * 1 = 4
• R5 – 5 * 4 = 20

Prostým seřazením potom získáme seznam rizik dle závažnosti od nejvíce po nejméně závažné:

• R2
• R5
• R1, R3
• R4

11.2. Odpověď na zadání

Mapa rizik, vynásobení pravděpodobnosti a dopadu, seznam dle závažnosti – vše viz výše.

12. Kvantitativní analýza rizik

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fázi analýzy rizik. K dispozici máte seznam identifikovaných rizik a jejich stručný popis. Vaším úkolem je na základě dostupných informací provést kvantitativní analýzu rizik, seřadit rizika dle závažnosti a pro každé riziko rozhodnout o realizaci již navržených opatření.

Konkrétní zadání

Realizovaný projekt se týká výroby a prodeje rozsáhlého strojírenského celku do zahraničí. V rámci řízení rizik byla pro kvantitativní analýzu vytipována tři identifikovaná rizika.

Za prvé se jedná o určitý druh poruchy stroje, který by mohl výrazně ovlivnit průběh projektu, neboť by bylo nutné stroj opravit. Stroj je složen ze tří nezávislých modulů, které si poskytují vzájemné jištění – porucha tedy přichází v úvahu pouze tehdy, selžou-li všechny tři moduly zároveň. Pravděpodobnost selhání modulu M1 je 10 %, u modulu M2 je to 25 % a u nejstaršího modulu M3 potom 40 %. Oprava potenciálně vzniklé závady si vyžádá jednak přímé finanční náklady a jednak mírné zpoždění projektu. Protože se jedná o činnost ležící na kritické cestě, předpokládá firma, že porucha stroje způsobí zpoždění celého projektu přibližně o 5 dnů. Dle smlouvy se za každý den prodlení s dodávkou projektového produktu platí smluvní pokuta 20 000 Kč. Samotná oprava potom přijde odhadem na 300 000 Kč.

Tomuto riziku lze zcela předejít vypůjčením a využitím kvalitnějšího stroje, za který bude ručit dodavatel. Cena vypůjčení byla dodavatelem kalkulována na 50 000 Kč. Kromě toho lze také preventivně opravit modul M3 s náklady 2 000 Kč, což by snížilo pravděpodobnost selhání tohoto modulu na 30 %.

Druhé riziko se týká povodní. Výrobní továrna společnosti XYZ leží v záplavové oblasti. Během posledních 50 let byla tato oblast zatopena hned 10 krát. Při posledních několika záplavách se způsobené škody vyšplhaly průměrně na 5 000 000 Kč a firma odhaduje, že vzhledem k modernizaci vybavení by se tato částka při dalších záplavách zvedla až o 20 %.

Proti tomuto riziku se firma může pojistit. Pojišťovna nabízí v této oblasti jen relativně neatraktivní pojistku s poplatkem 300 000 Kč ročně, která by kryla škodu až do výše 4 000 000 Kč.

Třetí identifikované riziko spočívá v selhání lidského faktoru. Firma během svého provozu sleduje chyby svých zaměstnanců ve výrobě a zjistila, že v 85 % případů provedou svou práci bezchybně. V 9 % případů udělají drobnou chybu, v 5 % udělají závažnou chybu a v 1 % udělají kritickou chybu. Na projektu ABC se provádí celkem 1 000 výrobních úkonů. Drobná chyba ve výrobním úkonu stojí průměrně 1 000 Kč, závažná chyba přijde na částku kolem 5 000 Kč a kritická chyba si průměrně vyžádá 10 000 Kč.

Společnost má možnost najmout na projekt dočasně kvalifikovanější pracovní sílu, se kterou má již zkušenosti z některých předchozích projektů. Její chybovost se pohybuje na úrovni 3%, 1%, 0,5% pro různou závažnost chyb. Dodatečné náklady takové pracovní síly by vyšly na 200 000 Kč.

12.1. Postup řešení

Pro každé riziko je potřeba konkrétně číselně vyjádřit pravděpodobnost jeho nastání a velikost jeho dopadu. Následným pronásobením dostáváme závažnost rizika. Tato závažnost rizika je poté porovnána s úsporami získanými příslušnými opatřeními proti rizikům.

V případě prvního rizika musí selhat všechny tři nezávislé moduly naráz. Jedná se tedy o ppst průniku tří nezávislých jevů, která je dána jako součin jednotlivých pravděpodobností těchto jevů. Ppst, že selže celý stroj, je tedy 0,1 * 0,25 * 0,4 = 0,01 = 1 %. Selhání si vyžádá jednak náklady na opravu, a jednak náklady na zaplacení smluvní pokuty, tedy celkové náklady budou 300 000 + 5 * 20 000 = 400 000 Kč. Závažnost rizika dostáváme jako součin jeho ppst a velikosti dopadu, tedy 0,01 * 400 000 = 4 000 Kč.

První možností ošetření tohoto rizika je zcela mu předejít díky nájmu kvalitnějšího stroje. Ten by ale stál 50 000 Kč, což je výrazně více, než závažnost rizika. Nelze tedy toto řešení doporučit.

Druhou možností preventivní oprava. Ta by stála 2 000 Kč, tudíž by se stále teoreticky 2 000 Kč ušetřilo (rozdíl závažnosti rizika a ceny opravy). Musíme ale zvážit, že se tím riziko neeliminuje, pouze se zmírňuje. Při ppsti selhání modulu M3 na úrovni 30 % je nová ppst selhání stroje 0,1 * 0,25 * 0,3 = 0,075. Závažnost ošetřeného rizika by pak byla 0,075 * 400 000 = 3 000 Kč. Vidíme, že jsme díky opatření, které nás stálo 2 000 Kč, dokázali snížit závažnost rizika o 1 000 Kč. To se logicky nevyplatí, proto ani zde nelze opatření doporučit.

V případě druhého rizika je potřeba pravděpodobnost spočítat jako podíl. Jestliže za 50 let došlo celkem k 10 případům povodní, potom ppst, že daný rok bude továrna zatopena, je 10 / 50 = 0,2 = 20 %. Odhad škod je dle firmy o 20 % vyšší než 5 000 000 Kč, tedy 5 000 000 * 1,2 = 6 000 000 Kč. Závažnost rizika jako součin ppsti a velikosti dopadu je 6 000 000 * 0,2 = 1 200 000 Kč.

V případě pojištění bude muset firma každý rok zaplatit 300 000 Kč bez ohledu na to, zda k povodni skutečně dojde či nikoliv. Pokud k ní dojde, pokryje pojistka jen část z celkové škody. 4 000 000 Kč zaplatí pojišťovna, ale zbylé 2 000 000 Kč bude muset firma uhradit sama. Dopad rizika se tedy významně sníží a jeho aktualizovaná závažnost bude 2 000 000 * 0,2 = 400 000 Kč. Tentokrát jsme díky pojištění s náklady 300 000 Kč dokázali snížit závažnost o 800 000 Kč. A to se vyplatí! Můžeme tedy opatření doporučit.

Třetí riziko vyžaduje o něco složitější postup. V projektu se realizuje 1000 úkonů, takže v průměru dojde k 90 drobným chybám, 50 závažným a 10 kritickým chybám. Celkové náklady na tyto chyby (ty zde mají význam závažnosti rizika) budou činit 90 * 1 000 + 50 * 5 000 + 10 * 10 000 = 440 000 Kč.

Za 200 000 Kč si společnost může najmout pracovní sílu, která by počet chyb v projektu snížila na po řadě 30, 10 a 5 chyb. Takto vzniklé chyby by si vyžádaly 30 * 1000 + 10 * 5000 + 5 * 10000 = 130 000 Kč. Došlo ke snížení závažnosti v důsledku zavedení opatření o více, než toto opatření bude stát, tudíž lze najmutí kvalifikovanější pracovní síly doporučit. 

12.2. Odpověď na zadání

První riziko má ppst nastání 1 % a velikost dopadu 400 000 Kč. Závažnost činí 4 000 Kč.

Náklady na pronájem stroje činí 50 000 Kč; závažnost v důsledku opatření klesne o 4 000 Kč na 0.

Pronájem stroje se nevyplatí.

Náklady na opravu modulu M3 činí 2000 Kč; závažnost v důsledku opatření klesne o 1 000 Kč na 3000 Kč.

Oprava modulu M3 se nevyplatí.

Druhé riziko má ppst nastání 20 % a velikost dopadu 6 000 000. Závažnost činí 1 200 000 Kč.

Náklady na pojištění činí 300 000 Kč; závažnost v důsledku opatření klesne o 800 000 Kč na 400 000 Kč.

Pojištění se vyplatí.

Třetí riziko má závažnost 440 000 Kč.

Náklady na lepší pracovní sílu činí 200 000 Kč; závažnost v důsledku opatření klesne na 130 000 Kč.

Najmutí kvalifikovanější pracovní síly se vyplatí.

Seřazení rizik dle závažnosti od nejvíce po nejméně závažné:

• Povodeň
• Lidská chyba
• Porucha stroje

13. Citlivostní analýza

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fázi analýzy rizik. Vaším úkolem je na základě dostupných informací provést citlivostní analýzu a seřadit rizikové faktory dle velikosti dopadu.

Konkrétní zadání

Realizovaný projekt se týká otevření nové prodejny točené zmrzliny uprostřed městského centra. Vaším úkolem je zjistit citlivost čistého zisku za příští rok na změnu proměnných figurujících v jeho výpočtu. Pro změnu proměnných uvažujte vždy změnu o 10 % a citlivostní analýzu provádějte v relativním vyjádření.

Pro prodejnu jsou kalkulovány fixní náklady bez úroků a odpisů o velikosti FN = 500 000 Kč za rok a variabilní náklady vn = 5 Kč na prodaný kus. Odpisy jsou vypočteny na O = 200 000 ročně. Marketingový průzkum zjistil, že by bylo ročně teoreticky možno prodat Q = 100 000 kusů za cenu c = 15 Kč. Daň z příjmu je v současnosti na úrovni S_Dp = 20 % a v příštím roce připadají v úvahu změny na 15 % nebo 25% podle výsledků voleb. Nákladové úroky jsou odhadnuty na Ú = 10 000 Kč ročně.

13.1. Postup řešení

Podrobný postup lze najít v kapitole 7. Zde budou uvedeny jen výsledky.

Vztah pro výpočet čistého zisku: EAT = [Q * (c – vn) – FN – O – Ú] * (1-S_Dp)

Neutrální varianta: EAT = [100 000 * (15 – 5) – 500 000 – 200 000 – 10 000] * 0,8 = 232 000 Kč

13.2. Odpověď na zadání

Největší dopad na projekt má změna prodejní ceny následovaná prodaným množstvím. Variabilní a fixní náklady jsou shodně třetí nejdůležitější. Dále následují odpisy, velikost daně z příjmu a nákladové úroky. Pořadí je pro negativní i pozitivní vývoj stejné (Pozn. to zdaleka neplatí vždy!). + Tabulka výše.

14. Analýza make or buy

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fázi plánování subdodávek. Vaším úkolem je rozhodnout, které komodity budete vyrábět interně a které naopak nakoupíte od externích dodavatelů. V rámci nákupu je také potřeba určit, zda se jako ideální řešení jeví strategická aliance s dodavatelem nebo jen krátkodobější spolupráce.

Konkrétní zadání

Realizovaný projekt se týká výroby a prodeje rozsáhlého strojírenského celku do zahraničí. Zbývá ještě rozhodnout o způsobu pořízení 5 komodit.

První z nich jsou šrouby a matice, kterých bude pro realizace projektu potřeba 5000 párů různé velikosti. Jedná se o komoditu se strategickým významem, neboť kvalita spojovacích materiálů bude mít velký vliv na kvalitu celého stroje. Podnik patří k nejvýznamnějším výrobcům šroubů a matic v zemi, momentálně realizuje nebo má realizovat velké množství zakázek týkajících se této komodity. Všechny tyto zakázky mají nasmlouvány velmi tvrdé pokuty při nedodání včas, podnik tak musí veškeré své kapacity soustředit na uspokojení externích zákazníků. Pro interní zákazníky kapacity nejsou a minimálně rok zřejmě ani nebudou.

Druhou komoditou je lak, který je používán na několik postranních částí stroje. Zákazník toto lakování ani nepožaduje, podnik ho provádí čistě jako Best Practice, protože věří, že dokáže mírně snížit náklady na budoucí opravy. Laky vyrábí společnost také, v této oblasti patří také ke špičce v oboru a kapacit má dostatek.

Podobně důležitý jako lak je také speciální barvivo, které usnadňuje dělníkům práci při sestavení stroje. Bez tohoto barviva jsou dělníci mírně náchylnější k chybám, nikdy ale nebyla zjištěna žádná statistická významnost. Používání barviva si vynutil vedoucí oddělení výroby, který má ve firmě nadprůměrný vliv. I toto barvivo lze vyrábět interně, společnost zde však patří k průměru v oboru.

Posledními dvěma komoditami jsou elektronické čipy a dráty, které firma vyrobit nedokáže. Čipy mají na úspěch projektu kritický vliv, neboť ovládají veškerou funkcionalitu stroje a musí být ve špičkové kvalitě. Naopak dráty se objevují jen na několika dobře přístupných a snadno opravitelných místech a jejich selhání nijak kriticky stroj neovlivní; jejich vliv na projekt je velmi malý.

14.1. Postup řešení

Pro každou komoditu je nejprve nutné dle uvedeného popisu určit dvě základní dimenze, dle nichž se komodity dále skládají do matice pro analýzu make or buy. Jedná se o dimenze významu komodity pro projekt a kompetence podniku vůči nejlepším v odvětví.

Šrouby, matice a laky dokáže firma vyrábět na srovnatelné úrovni jako nejlepší v oboru, protože patří ke špičce odvětví. Pro tyto komodity bude úroveň kompetence vysoká. Pro barviva se jedná jen o průměr v odvětví, tudíž střední kompetence. Poslední dvě komodity firma ani vyrobit nedokáže, její kompetence je tak velmi nízká.

Vliv na projekt je v zadání také konkrétně popsán. Šrouby a čipy mají vliv velký až kritický, lak a barvivo naopak prakticky zanedbatelný. Stejně tak má velmi nízký význam i komodita drátů.

Na základě těchto informací sestavíme následující matici:

Dle základní matice uvedené v kapitole 9 lze v tuto chvíli rozhodnout o způsobu pořízení každé komodity dle jejího umístění v matici make or buy.

Je třeba ale vždy zvážit o ostatní okolnosti v projektu a firmě jako takové. V tomto případě sice existuje vysoká kompetence pro výrobu šroubů a matic, nicméně neexistují kapacity. Proto by sice bylo ideální tuto komoditu vyrobit, ale v praxi to není možné, tudíž je nutné kontaktovat externího dodavatele. Pro komodity se středním nebo vysokým významem se pak doporučuje (v případě nákupu) aliance.

14.2. Odpověď na zadání

Dráty, barvivo a lak je doporučeno nakoupit od dodavatele na základě krátkodobé spolupráce.

Elektronické čipy je doporučeno nakoupit od dodavatele, se kterým bude uzavřena strategická aliance.

Šrouby a matice je doporučeno vyrobit interně. Vzhledem k tomu, že ale firma nemá pro tuto výrobu kapacity, musí tuto komoditu nakoupit externě, ideálně od dodavatele se strategickou aliancí.

15. Komodity a dodavatelé

Obecné zadání

Do firmy XYZ přicházíte jako nový projektový manažer do projektu ABC, který je momentálně ve fázi plánování subdodávek. Váš předchůdce provedl analýzu make or buy a rozhodl o tom, které komodity bude potřeba koupit od externích dodavatelů. Stejně tak provedl základní analýzu dodavatelů, která je vám společně s popisem komodit k dispozici. Vaším úkolem je rozhodnout, které komodity budete odebírat od kterých dodavatelů, případně které komodity bude potřeba nahradit jinými.

Konkrétní zadání

V rámci projektu ABC potřebujete nakoupit komodity K1-3, které spadají do odvětví polovodičových komponent. V tomto odvětví jsou vám dostupní dodavatelé D1-3, kteří po vašem kontaktování projevili předběžný zájem o spolupráci. Poslední komoditu K4 dodává pouze dodavatel D4 pohybující se na trhu se vzácnými kovy.

Se všemi dodavateli D1-3 již má společnost zkušenosti; pohybují se na trhu dlouho a jsou všeobecně považováni za spolehlivé a minimálně rizikové.

Dodavatel D1 nedávno prošel radikálním zeštíhlením a uzavřením mnoha operací v ostatních odvětvích, aby se mohl plně soustředit pouze na polovodičové komponenty. V tomto odvětví má zatím ale jen podprůměrné tržby, expanzi plánuje až po stabilizaci současné situace.

Naopak dodavatel D2 vznikl fúzí tří největších asijských dodavatelů a ovládá teď velký podíl trhu polovodičových komponent s tržbami, o kterých si ostatní dodavatelé mohou nechat zdát. Kromě tohoto trhu působí také v oblasti spotřební elektroniky, strojírenství a IT.

Dodavatel D3 byl před fúzí vedoucí ke vzniku D2 hlavním hráčem na trhu s polovodičovými komoditami. Svou pozici sice neobhájil, jeho obrat je ale stále vysoce nadprůměrný. Díky tomu, že se D3 soustředí plně na trh polovodičů, odhadují analytici, že by brzy mohl D2 v podílu na trhu převýšit.

Dodavatel D4 byl jediným, který na poptávku firmy o komoditu K4 zareagoval. Jedná se o nově vzniklou společnost bez referencí a zkušeností. Dle dostupných informací zaměstnává jen několik pracovníků a její obrat nedosahuje ani zlomku obratu největších hráčů. Soustředí se ale jen na trh se vzácnými kovy. Komoditu K4 projekt nutně nepotřebuje, trval na ní zástupce oddělení výroby, dle kterého by měla znamenat nižší provozní náklady. Nemá to ale ničím podložené.

Komodity K1 a K3 představují jádro projektu, bez kterého by celá realizace ztratila smysl. Komodita K2 takový význam nemá a projekt by se po určitých úpravách dobral zdárného konce i bez ní.

15.1. Postup řešení

Na základě zadání je potřeba sestavit dvě matice. Jednu pro kategorizaci komodit a druhou pro totéž u dodavatelů. Blíže jsou tyto matice popsány v kapitole 9.

Pro komodity K1-3 jsou dodavatelé rizikoví jen minimálně, naopak pro komoditu K4 existuje jen jeden dodavatel a ještě bez referencí a zkušeností. Z hlediska významu je jasně uvedeno, že významné jsou komodity K1 a K3.

Z teorie dále víme, že pro pákové komodity je ideální dodavatel typu vůdce, výjimečně specialista (pokud tento specialista disponuje unikátním know-how). Pro nekritické komodity lze využít jak vůdce, tak i specialistu. Úzkoprofilové komponenty je potřeba nahradit.

15.2. Odpověď na zadání

Komodity K1 a K3 jsou pákové, K2 je nekritická, K4 je úzkoprofilová.

Dodavatelé D1 a D4 jsou malí, D3 je specialista a D2 je vůdce.

Pro komodity K1 a K3 lze doporučit jen dodavatele D2 (D3 nemá unikátní know-how).

Pro komoditu K2 lze doporučit jak dodavatele D2, tak D3.

Komoditu K4 je potřeba nahradit jinou.