Plánování a organizování

Před volbou strategií však musíme zmapovat a vyhodnotit všechny významné faktory, které mají na podnik vliv a ke kterým se musí při formulaci strategie přihlédnout.

• Analýza OBECNÉHO OKOLÍ PODNIKU
• Analýza OBOROVÉHO OKOLÍ PODNIKU
• Analýza INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
• Sumarizace výsledků SWOT – Analýzy
• Návrh možných STRATEGICKÝCH VARIANT
• VÝBĚR OPTIMÁLNÍ STRATEGIE

Určení časového horizontu. Analyzovat jednotlivé vývojové trendy z pohledu jejich minulého vývoje a současného stavu. Odhadnout budoucí vývoj analyzovaných vývojových trendů ve stanoveném časovém horizontu – prognóza budoucího vývoje.

Analýza obecného okolí podniku - PEST analýza

V PEST analýze vycházíme z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí podniku v minulosti a zvažujeme jakým způsobem se tyto faktory, dimenze, mění v čase.

• P – politické faktory
• E – ekonomické f.
• S – sociální f.
• T – technologické f.

Obr.3 Faktory PEST analýzy

Proč analýza obecného okolí?

= protože úroveň a rozsah podnikání ovlivňuje - vedle situace na daném komoditním trhu (= oborové okolí) – i obecný stav ekonomiky, resp. společnosti vůbec

Analýza obecného okolí by měla být zaměřena především na odhad vývojových trendů v těchto oblastech (= ekonomice, společnosti), které budou mít v budoucnu významný vliv.

Metody prognozování

• Brainstorming - skupinová technika zaměřená  na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je založena na skupinovém výkonu. Nosnou myšlenkou  je předpoklad, že lidé ve skupině, na základě podnětů ostatních, vymyslí více, než by vymysleli jednotlivě.
• Delfská metoda - postupné zjišťování budoucího stavu s využitím několikakolového sběru a statistického vyhodnocování odhadů nezávislých expertů
• Extrapolace časových řad
• Morfologická metoda - rozčlenění problému do jeho parametrů. Hledání návrhů řešení pro každý parametr problému, jejichž kombinace poskytne množství možných řešení.
• Metoda scénářů - scénáře jsou soubory vnitřně provázaných předpovědí o vývoji klíčových faktorů vlivu na zkoumanou oblast. Jde o vytvoření popisů možného budoucího vývoje okolí podniku v delším časovém horizontu, a to na základě vytipování podstatných parametrů a jejich následující odhadované kvalifikace (vč. jejich vývoje).

Analýza oborového okolí - Porterův model

Model obsahuje pět sil:

Obr.4 Podnik v konkurenčním prostředí (Karlíček a kol., 2018)

Kroky:

1. Identifikace základních hrozeb
2. Hledání a generování náměty, které by hrozby oslabili/eliminovali

Faktory obecně zhoršující vyjednávací pozici vůči dodavatelům:

• Zákazník (podnik) nemůže jednoduše přejít k jinému dodavateli (tj. například situace, kdy je dodavatel v monopolní pozici nebo dodává speciální druh výrobku nebo suroviny, či unikátní službu).
• Malá velkost firmy proti jejímu dodavateli (tj. situace, kdy není firma pro svého dodavatele významným zákazníkem – odběratelem).
• Zákazník nemůže uskutečnit tzv. zpětnou integraci (nemůže si podnik v případě nouze produkt vyrobit sám nebo jinak zajistit vlastními silami)
• Zákazník nemá k dispozici potřebné informace z trhu - například informace o nabídkách konkurentů dodavatele.
• Neexistují ani substituty, kterými by mohl zákazník (podnik) dodávaný výrobek nebo surovi­nu či službu nahradit.
• Velkou roli hraje pro zákazníka (vysoká) kvalita nebo (nízká) cena výrobku, kterou dodavatel poskytuje, aj.

Faktory obecně zhoršující vyjednávací pozici vůči zákazníkům/odběratelům:

• Zákazník je pro firmu významným odběratelem
• Zákazník může snadno přejít ke konkurenci (jsou zde srovnatelné ceny, kvalita, atd.)
• Zboží, které zákazník od dodavatele odebírá, není diferencované, je „tuctové^„.
• Odběratelé mohou snadno přejít na spotřebu substitutů.
• Odběratelé jsou cenově velmi citliví.
• Kvalita nehraje při nákupním rozhodování zákazníka velkou roli aj.

Faktory obecné zvyšující hrozbu vstupu nových konkurentů:

•  Jedná-li se o odvětví s větším počtem stejně silných konkurentů.
• Fixní náklady vstupu do odvětví a celkové investice s tím spojené jsou nízké.
• Výrobky nejsou vzájemně diferencované, k jejich výrobě, není třeba například zvláštní know-how, licence apod.
• Pokud není konkurence v odvětví založena na úsporách z rozsahu výroby (tj. není třeba výroba velkých objemů a velké tržní podíly na to, aby firma byla zisková), lze do odvětví vstoupit i při relativně malém objemu produkce.
• Neexistují zde konkurenti s významnými nákladovými výhodami.
• Pokud jsou náklady na změnu dodavatele u zákazníků v daném odvětví nízké a zákazníci mohou bez větších nákladů nebo jiných bariér přejít k novému konku­rentovi/dodavateli.

Faktory obecné zvyšující hrozbu substitutů:

• Pokud firmy nabízející substituty je vyrábějí i prodávají s nižšími náklady a cenami, než je cena stávajícího výrobku, a užitná hodnota substitutů je přitom srovna­telná.
• Jestliže firmy nabízející substituty podstatně zvyšují nabídku.
• Jsou-li náklady na přechod od stávajícího výrobku k substitutu nízké.

Faktory obecné zvyšující celkovou rivalitu v odvětví:

• Daný trh jen málo roste, popř. upadá; na takovém trhu se firmy snaží udržet svo­ji pozici, může docházet k cenovým i necenovým válkám, apod.
• Jedná se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví.
• V odvětví existuje opakující se, a nebo chronický nadbytek výrobních kapacit.
• Ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přežití.
• Výrobky nabízené různými konkurenty jsou jen málo diferencované, zákazníci pří­liš nevnímají rozdíly mezi produkty jednotlivých výrobců.
• Bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké.

Síla soutěžení je ovlivněna:

• počtem a sílou konkurentů,
• růstem odvětví,
• výši fixních nákladů,
• bariérami při vstupu či výstupu,
• diferenciací výrobku,
• a dalšími.

Analýza interního prostředí podniku

Lze provádět několika způsoby např. následující:

• Interní analýza ve struktuře „7P“
• Produkt
• Price
• Place
• Promotion  People
• Process
• Planning

Obr.5 (Hazelková a kol., 2013)

• Balanced scorecard
  
• odborně způsobilá analýza vnitřního prostředí podniku se vyznačuje zejména tím, že je zaměřena na podnik jako celek a pohlíží na něj z různých, vzájemně se doplňujících pohledů do budoucna neboli perspektiv.

Obr.6 Perspektivy Balanced scorecard (www.vlastnicesta.cz)

• McKinsey 7S
• • Skupina – cíleně orientované společenství lidí
  • Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení
  • Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura
  • Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti
  • Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování
  • Struktura – organizačníuspořádání skupiny, mechanismus řízení
  • Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií

Obr.7 Schéma McKinsey 7S (www.smartinsights.com)

Sumarizace závěru strategické analýzy - SWOT analýza

SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Silné a slabé stránky vyplývají z analýzy vnitřního prostředí a příležitosti a hrozby z analýzy vnějšího okolí, ale nemusí to platit vždy. Příležitosti a hrozby mohou vycházet z analýz, které byly popsány výše, PEST analýzy a Porterovo analýzy 5 sil. SWOT je zkratka složená ze 4 začátečních písmen anglických termínů:

• S – Strenghts (silné stránky)
• W – Weaknesses (slabé stránky)
• O – Opportunities (příležitosti)
• T – Threads (ohrožení)

Obr.8 Příklady faktorů SWOT analýzy

Z výsledků analýzy mohou nastat následující 4 základní strategie:

• strategie SO,
• strategie ST,
• strategie OW,
• strategie WT.

První strategie SO nastává, když má podnik více silných stránek a jejich využitím podporuje příležitosti. Druhou ST strategií podnik maximalizuje silné stránky, aby odstranil hrozby nebo přeměnil hrozby v příležitosti. Třetí strategie OW se zaměřuje na překonání slabých stránek tím, že podnik využije a maximalizuje příležitosti. Poslední strategie WT poukazuje na převažující množství slabých stránek a vyskytujících se hrozeb podniku. Snaží se minimalizovat slabé stránky a vyhnout se hrozbám.