Řízení rizik projektu

Ve chvíli, kdy jsou rizika identifikována a určitým způsobem seřazena podle závažnosti, můžeme začít plánovat opatření proti rizikům.

PMBOK rozlišuje z tohoto pohledu čtyři rozdílné strategie, které lze při plánování opatření využít. První z nich je strategie Avoid, neboli vyhnutí se riziku. Ta předpokládá, že se plán projektu změní takovým způsobem, aby riziko přestalo být relevantní. Pokud například stavíme novou továrnu a v zamýšlené lokalitě hrozí nebezpečí povodní, potom strategie vyhnutí se riziku navrhuje přesunout továrnu do takové lokality, kde žádná povodeň reálně hrozit nebude. Tato strategie eliminuje riziko úplně, ovšem často vyžaduje radikální kroky, které s sebou mohou nést významné náklady. Proto se strategie Avoid používá zpravidla jen pro rizika s vysokou pravděpodobností nastání a významným dopadem na projekt. Extrémním případem vyhnutí se riziku je pak kompletní uzavření projektu – není projekt, nejsou rizika.

Druhou strategií je strategie Transfer neboli přenos. Zatímco v případě strategie Avoid se fakticky pravděpodobnost nastání eliminovala na nulu, Transfer se zaměřuje na dopad rizika. Jak už název napovídá, smyslem je přenést negativní dopady rizika na třetí subjekt. To je samozřejmě v naprosté většině případů spojeno s určitými finančními náklady, protože nikdo dobrovolně další rizika nést chtít nebude. Typickým příkladem takového přenosu je pojištění, kdy za určitý poplatek pojišťovna přebírá potenciální negativní dopady rizika. Rizika lze přenášet také na dodavatele nebo odběratele, tam je ale nutné mít takovou vyjednávací pozici, která to umožní. Moderní přístupy k podnikovému řízení rizik ale stejně mluví o nutnosti řídit rizika napříč celým dodavatelským řetězcem. V tom případě nemá takový přenos rizika na dodavatele smysl. Dalšími příkladem přenosu rizika jsou záruční doby. Strategie Transfer se využívá často v případech, kdy je pravděpodobnost nastání rizika nízká a jeho dopad kritický.

Třetí možnost představuje strategie Mitigate neboli zmírnění. V tomto případě lze zmírnit jak velikost dopadu rizika, tak i pravděpodobnost jeho nastání. Konkrétní kroky se odvíjí vždy od situace a jsou závislé na tom, o jaký projekt se jedná. Pokud například potřebujeme pět dělníků ve výrobě, tak pokud jich najmeme šest, snižujeme pravděpodobnost rizika, že jich nebude ve výrobě dostatek. Takováto redundance v systému snižuje pravděpodobnost nastání, ale samozřejmě s sebou nese určité náklady. Podobně můžeme působit na velikost dopadu. Instalací automatických hasicích zařízení například velmi významně snížíme dopad potenciálního požáru. Ke strategii zmírnění přistupujeme v případě velmi pravděpodobných rizik s mírným dopadem nebo tehdy, jestliže je závažnost rizika významná a ostatní strategie nejsou možné (vyhnout se riziku nedá a nikdo nás proti němu nepojistí).

Poslední alternativou je strategie Accept neboli přijmutí rizika. Ta se používá tehdy, kdy není žádná jiná možnost, jak riziko ošetřit (případně jsou tyto možnosti příliš drahé) a zároveň riziko významně projekt neohrožuje (nemůžeme akceptovat závažné riziko). Rozlišujeme potom dvě alternativy. Buď pasivní, nebo aktivní přijetí. Pasivní přijetí vyžaduje pouze monitorování rizika, tedy sledování, zda se náhodou nevyvine v závažnější riziko. Aktivní přijetí kromě monitorování také podniká určité přípravné kroky pro případ, že riziko opravdu nastane. Ty mohou mít podobu například finančních rezerv.

Výstupem procesu plánování opatření musí být opět aktualizovaný registr rizik. Ten v této fázi musí být doplněn o naplánovaná opatření pro každé riziko, včetně personálního zajištění (kdo bude rizika monitorovat, kdo za něj zodpovídá a kdo bude opatření provádět).