Typové příklady

Nejprve opakování teorie. Programy sdružují projekty kvůli věcné souvislosti – jeden projekt může nějak benefitovat z toho, že bude řízen společně s jiným projektem ve stejném programu. Portfolia sdružují projekty a programy kvůli organizační souvislosti. Uvnitř portfolia na sebe programy ani projekty nijak nepůsobí a přímo se neovlivňují. Kategorizace do portfolií ale pomáhá zpřehlednit strategii organizace a dává jasně najevo, jak který projekt řídit.

Firma XYZ může své projekty rozčlenit do tří portfolií. První portfolio bude sdružovat záměry s vysokou návratností. Projekty uvnitř něj se ovlivnit nemohou, ale manažerovi bude hned jasné, že takovéto projekty musí řídit tak, aby maximalizoval jejich návratnost. Druhé portfolio představuje strategickou expanzi. Záměry v tomto portfoliu nejsou nutně ziskové – jsou realizovány proto, aby firma rozšířila sovu působnost a v budoucnu mohla usilovat o zajímavější zakázky v oblasti. Manažer takovéhoto portfolia se bude soustředit na spokojenost zákazníků, ne na zisk. Třetí portfolio je ztělesněním Corporate Social Responsibility, neboli dobročinné činnosti, kterou organizace podporuje.

Základní rozdělení tedy bude následující:

• Projekty A, C, F, G do portfolia zisku.
• Projekty B, E, H do portfolia expanze.
• Projekty D, I do portfolia CSR.

V rámci portfolia zisku lze rozlišit dva projekty v silniční dopravě a dva projekty v lodní dopravě. Projekty v každé dvojici spolu věcně souvisí – budeme-li řídit projekty A a C společně, můžeme například využít zbylého materiálu nebo přebytečných kapacit v projektu C k uspíšení projektu A. Totéž platí v projektech F a G. V rámci portfolia expanze figurují dva projekty se zaměřením na elektřinu a jeden na plyn. Opět si mohou „elektrické“ projekty B a H vzájemně pomoci. Projekt E zůstává osamocen. Projekty ve třetím portfoliu CSR spolu nijak nesouvisí.